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Controller magazin
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sonderer Bedeutung aufgrund der
individuellen Historie, der Unter–
nehmenskultur und vor allem der
Stel lung und der
Führungs–
philosophie eines Eigentümerunter–
nehmers.
>• Durch bereichsbezogene Leistungs–
kennzahlen können mehrdimensio–
nale Leistungsziele formuliert wer–
den.
>- Offene Information und Kommuni–
ka t i on sind für jeden Führungs–
prozess, so auch für Budgeting, ein
wesentlicher Erfolgsfaktor.
>- Strategische Elemente können auf
unterschiedliche Weise in den Pla–
nungsprozess integriert werden, bei–
spielsweise durch die Organisation
des Planungsprozesses oder durch
eine Partizipation des iVlanagements
am gesamten Planungsprozess.
Better Budgeting für KMU wird dann
ein Erfolg, wenn die Ansätze der Verbes–
serung das gesamte Führungssystem
umfassen. Better Budgeting ist kein iso–
liertes Instrument des Management–
systems. Natürlich wäre eine Weiterent–
wicklung zu BSC (Balanced Scorecard)
empfehlenswert, doch davon sind KMU
zur Zeit noch weit entfernt.
Beyond Budgeting: Radikale De–
zentralisierung
Um die Probleme des traditionellen
Budgetings in ihren Wirkungen abzu–
mildern oder zu beseitigen, gibt es -
neben Better Budgeting - einen weiteren
Ansatz: Unternehmensführung/steue-
rung ohne Budgeting. Diese Möglichkeit
wird unt er dem Begri ff „Be yond
Budget ing" diskutiert und in einigen Un–
ternehmen praktiziert, beispielsweise in
den Svenka Handel sbanken. (Siehe
Hope /Fraser , S. 54ff) . Hope / Frase r
(S. 191) beschreiben Beyond Budgeting
als „ein System von Führungsprinzi–
pien, das bei deren Umsetzung ein
Unternehmen in die Lage versetzt, ohne
traditionelle Budgets die Performance
zu s t eue rn und die Entscheidungs-
prozesse zu dezentralisieren."
Beyond Budget ing ist kein anderes
Budgeting- oder Planungssystem, es ist
ein alternatives Führungsmodell, das
ohne ein traditionelles, starres Budgeting–
system auskommt. Insofern ist der Um–
fang dieses al ternat iven Führungs–
mode l l s viel we i t er als j ener des
Budgeting. So umfasst Beyond Budgeting
viele Managementmethoden wie: Bench–
marking, Holling Forecast, Shareholder
Value (EVA), CRM (Customer Relationship
Management), BSC (Balanced Scorecard)
und Plankostenrechnung. Diese Aufzäh–
lung zeigt, dass es bei diesem Führungs–
system letztlich nicht nur um die Ab–
lösung e ines P l anungsbaus t e i ne s
Budget ing geht , sondern um eine
Managementverhaltensweise. Der Titel
des Buches ist mindestens irreführend
und der Leser des Buches von Hope und
Fräser hat viele Deja-Vus. Alle genannten
Managementsysteme sind nicht neu und
sind auch in Ergänzung eines modernen
Budgetingsystems einzusetzen.
Das Führungskonzept Beyond Budgeting
basiert auf einer radikalen Dezentrali–
sierung (Hope/Fraser, S. 125ff.). Die de–
zentralen Einheiten werden nicht an ei–
nem starren Umsatz- oder Kostenbudget
gemessen. Ihre Leistungsfähigkeit und
ihr Anteil am Unternehmenserfolg wird
an vielsei t igen, mehrdimens iona l en
Leistungskennzahlen (KPI: Key Perfor–
mance Indicators) beurteilt. Hier ist eine
enge Verwandtschaft zu BSC gegeben.
Die radikale Dezentralisierung umfasst
die Freiheit und Verantwortung, im eige–
nen Verantwortungsbereich zu entschei–
den und zu handeln. Die Grundlage dafür
sind unter anderem Richdinien und Be–
grenzungen und ein offenes Informati–
onssystem (siehe Hope/Fraser, S. 125ff.).
Dies ist ein zentrales Element im System.
Die S t a r rhe i t e i ne s t r ad i t i one l l en
Budget ingsystems soll durch Rolling
Forecast überwunden werden. Dies sind
beispielsweise 15 Monate umgreifende
rollende Planungen der dezentralen Ein–
heiten. Die Rolling Forecasts und die
Handlungsgrundlagen der dezentralen
Einheiten beruhen eher auf Trendanaly–
sen und schnel l verfügbaren Ist-Infor–
mat ionen und Kommunikation als auf
unsicheren Prognosen. Das Ziel dieser
dezentral erstellten Forecasts ist eine
stärkere Kundenorientierung und ein
schne l l eres Reagieren auf Umwelt–
veränderungen. Für das Top-Manage–
ment wird bei Beyond Budgeting ein Cash-
Forecast erstellt. Ansonsten wird über
die KPI geführt.
Ein modernes Budgeting im Sinne eines
Better Budgetings muss den Vergleich
mit Beyond Budgeting nicht scheuen.
Die radikale Dezentralisierung - ein Kern–
element dieses Systems - ist bei KMU
sicheriich nicht generell umzusetzen. Hier
entspricht ein ausgewogenes Verhältnis
von Zentralisation (auf den Eigentümer
orientiert) und Dezentralisierung eher der
Unternehmensphilosophie.
6. Inhalte eines Budgets
Budgets sind nach der hier vertretenen
Auffassung in Geldeinheit bewertete
Pläne. Das inhaltliche und algorithmische
Konzept kann sich an das Konzept der
Unternehmensrechnung anlehnen. Eine
Möglichkeit ist dementsprechend die
Ergebnisrechnung (Ergebnis = Leistung
- Kosten) oder auch eine mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung. Auch Plan–
bilanzen sind üblich. Die Entscheidung
für die eine oder andere Variante ist unter
anderem abhängig von der Unterneh–
mens- und Programmstruktur und in–
wieweit das Budgeting die Verantwor–
tungsbereiche abbilden soll. Die Budgets
werden in aller Regel in Monaten unter–
gliedert. Ein monatlicher Plan/Ist-Ver-
gleich und Anpas sungsmaßnahmen
werden so möglich.
Das Beispiel zeigt im Umsatzerlös den
Ausgangspunkt der Budgetierung auf.
Ist der Absatzbereich der „Engpass–
bereich", ist diese Vorgehensweise sicher–
lich empfehlenswert. Möglich sind auch
Engpässe in anderen Bereichen. In einem
Unternehmen des Arbeitskreises war die
Kapazität des Werkzeugbaus der Eng–
passfaktor, der die Planung bestimmte.
Diesen (Ergebnis-)plänen - Budget als
zentraler Plan im operativen Bereich -
müssen weitere Pläne hinzugefügt wer–
den: In aller Regel ein Investitionsplan,
ein Finanzplan und letztlich auch eine
Planbilanz. Sie werden ergänzt durch
weitere Wert- und Mengenpläne, an vor–
derster Stelle um einen Personalplan. In
den e inze lnen Bere i chen werden
Kapazitätspläne erarbeitet. Und länger–
fristige Projekte müssen in das Planungs–
konzept integriert werden.
Ein Budget muss anspruchsvolle und
abgest immte Ziele setzen, muss den Ver–
antwortungsbereichen Handlungsspiel–
raum geben für die Umsetzung der Budget–
ziele. Das Verhältnis von Budget und den
Aktions-/Maßnahmenplänen kann unter–
schiedlich gestaltet sein. Bisher wurde
stillschweigend unterstellt, dass das Bud–
get den Handlungsrahmen für die
Maßnahmenpläne darstellt, dass das Bud–
get eher zentral primär erstellt wurde.
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