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Cont rol l er
magazin 4/04 - Wolfgang Treuz
Werte/ Bereiche
Leistung/
Umsatzerlöse
Kosten
Personal
Material
Kalkulatorische
Kosten
Sonstige Kosten
Betriebsergebnis
Weitere
Kennzahlen
Investitionen
Umsatzrendite
Marketingaufwendu
ngen /Umsatz
Cash Flow
Rahmen–
bedingungen
z. B,
Materialkosten–
entwicklungen
Personalkosten–
entwicklungen
Anlauf des neuen
Produktes...
Absatz/
Leistung
Vertrieb/
Marketing
Produktion/
Logistik
Verwaltungs–
stellen
Einzelbudgets
Bemerkenswert ist, dass in KMU Kennzahlen
der Kapitalrentabilität (Eigenkapitalrendite oder
Rai oder EVA) kaum verwendet werden. Dies
obwohl die Eigenkapitalsquote In aller Regel
sehr gering und die externe Finanzierung
eingeschränkt ist
Gesamt–
unternehmen
IVlaßnahmenplanung des Unternehmens und seiner Bereiche
Abb. 5: Schema eines
Budgets
B e t t e r
Budgeting:
Individuel–
les, offenes
Flanungs-
system
Durch eine sy-
s t e m a t i s c h e
und vielseitige
Weiterentwick–
lung des tradi-
t i
0
n e 11 e n
Budget ing-Sy-
stems können
dessen Nachtei–
le we i t es tge –
hend beseitigt
werden. Jedes
Unt e rnehmen
versucht dabei
seinen eigenen
Weg. Die Be–
gründung für
diese Vorge–
hensweise soll
anhand zweier
Zitate gestützt
werden:
„Die Bud–
getierung abzu–
schaffen, ist aus
me i ne r Sicht
derzei t keine
Option." (Pohl,
S. 10)
>• den
Planungsprozess als einen
offenen Kommunikationsprozess
bis zur Erreichung der Budgetziele
gestalten.
Die Planansätze sind überwiegend auf
eine Mengenstruktur oder vor allem für
die Fertigung auf eine Beschäftigung
ausgelegt. Entsprechend der flexiblen
Plankostenrechnung sind auch mengen-
oder beschäftigungsabhängige Budgets
möglich.
5. Alternative Budgeting-Konzepte
In der Literatur und Praxis werden zur
Zeit verschiedene Budgeting-Konzepte
diskutiert. Die aktuelle Diskussion stützt
sich
auf die wachsende Kritik am tradi–
tionellen Budgeting-System.
Die Kon–
zepte werden
kurz skizziert:
>• Traditionelles Budgeting;
>• Be t t e r Budget ing / Advanced
Budgeting;
> Beyond Budgeting.
Traditionelles Budgeting: Budget
als hierarchisches Vorgabe- und
Kontrollinstrument
Die klassische eindimensionale Jahres-
planung der Umsätze und Kosten ist
zentralorientiert und hierarchisch aufge–
baut. Detailvorgaben und -kontrollen der
Budgeteinhaltung dominieren. Die Vor–
teile des traditionellen Systems liegen im
einfachen Aufbau, in der sicheren Koordi–
nation der Bereiche und (in KMU) im rela–
tiv geringen Aufwand.
Die dysfunktionalen Wirkungen (auf Lei–
stung und Ressourcen) führten zu zu–
nehmender Kritik und vielseitigen An–
sätzen der Weiterentwicklung.
„ R i c h t i g
angewandt (ist
Budgeting, d. Verf.) eines der besten In–
s t rument e für wi rksame Führung. "
(Malik, S. 348)
In den Ansätzen zur Verbesserung der
Probleme des vierten Kapitels wurden
die Mög l i chke i t en e ines Be t t e r
Budgeting aufgezeigt.
Für KMU
soll auf vier Elemente eines
Better Budgeting hingewiesen werden.
Diese Elemente betref fen eher das
Führungs- und Managementverhalten
als das formelle Budgeting, also ist bei–
spielsweise keine Frage, wieviel Monate
die rollende Planung umfassen soll.
>- Better Budgeting erlaubt eine
indivi–
duelle Ausgewogenheit zwischen
zentraler und dezentraler Verant–
wortung.
Dies ist bei KMU von be-
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