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magazin 4/04
Budgetperiode
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Strategiedef.
Budgetvorbe–
reitung
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Zeitpunl<;te der
Budgetl<ontrollen
und der
Hochrechnungen
Auswertung der
Ergebnisse
Abb. 4: Zeitliche Struktur der Budgetplanung
und Kontrolle
dingungen und f ehl ende Plan–
anpassung im Laufe der Planperiode;
>• Fehlerhafte Prognosen;
>• Unzureichendes Planungs-Know-
How.
Auch hier einige (sicherlich recht um–
fangreiche) Ergänzungen:
> Eine zukunftsorientierte Planung hat
besonders mit
Prognoseproblemen
zu kämpfen. Teilw/eise und in beson–
deren Unternehmenssituationen ist
die
Ungewissheit über die Zukunft
sehr groß, so dass auch die kurzfristi–
ge Budgetierung mit hohen Risiken
verbunden ist. Dennoch: Eine Fort–
schreibung der Werte der Vergan–
genheit führt zu einem starren, unfle–
xiblen
Budget. Deshalb muss das
Planungssystem flexibel die ver–
änderten Umweltbedingungen auf–
greifen.
> - Eine eher zentral geführte Budgetie–
rung hat im Management eventuell
Akzept anzprob l eme , vor al lem,
wenn der Handlungsspielraum des
Managements für die Umsetzung
des Budgets zu eng ist.
> Einseitige monetäre Organisations–
ziele widerspiegeln nicht die Komple–
xität des Geschehens; Kostenziele
verdrängen die qualitativen Ziele ei–
ner Organisationseinheit.
> Das Budgetsystem ist nicht in das
Gesamtplanungssystem des Unter–
nehmens integriert.
>• Bei den Zielvorgaben werden die Rah–
menbedingungen oder / und die
Handlungsspielräume nicht klar ge–
nug festgeschrieben.
> Controlling koordiniert die verschie–
denen Budgetansätze nicht ausrei–
chend und hilft den Unternehmens–
teilen nicht bei der Steuerung ihrer
Bereiche.
>• Das Budget wird nicht durch einen
akzeptierten Aktionsplan ergänzt.
>• Der lahresbezug des Budget zer–
schneidet Mehrjahresprojekte.
>• Der Prozess erfordert einen hohen
Aufwand.
In der Diskussion gaben die Teilnehmer
den Aufwand für die Budgetierung zwi–
schen 10 und 150 Arbeitstagen an. Der
Aufwand des Budgeting ist bei einem
Unternehmen mit 80 - 1 6 0 Mitarbeitern
relativ gering. Vielleicht zu gering. Bei
10 Tagen kann das Budget nur ein zentra–
les Orientierungsbudget sein. Die Mög–
lichkeit, das Budgetingsystem als akti–
ves Managementsystem einzusetzen,
wird hier sicherl ich nicht gewahrt .
Budgeting bleibt ein formaler Prozess
ohne dezentral angelegte Steuerungs–
funktion oder gar mit einer Motivations–
funktion der verantwordichen Manager
Bei der Frage, wie die Unternehmen ihr
eigenes
Budgetingsystem verbessern
können - und wohl auch wollen - gingen
die Antworten in die richtige Richtung,
waren sichedich nicht ausreichend. Man
hatte hier den Eindruck, dass die Control–
ler sich teilweise mit der Routine des
Budgeting abgefunden haben. Einige
Anregungen der Teilnehmer:
>- Einbeziehung aller Beteiligten, vor
allem der Kostenverantwortlichen, in
den Prozess;
>- Erarbeitung von Kennzahlen, die
Kosten in Abhängigkeit zu den Lei–
stungen darstellen;
> Verbesserte Organisation des Pla–
nungsprozesses (Planungskalender);
> Konzentration auf das Wesentliche;
>• Rechtzeitig mit dem Planen beginnen;
>• Einsatz von Planungssoftware;
> - Verständliche Dokumentation über
die Planungsprämissen ausarbeiten.
Ohne das betrieb–
l i che
Gesamt –
planungssystem zu
kennen, sind allge–
meine Empfehlun–
gen, wie die Proble–
me beseitigt werden
können ,
s chwe r
möglich. Doch ein
Aspekt soll aufge–
griffen
werden:
Die Flexibilität des
Systems.
Ein erfolgreiches
P l anung s s y s t em,
das trotz veränderter Umwelt seine
Managementziele erreicht, so weit sie
anspruchsvoll sind, muss flexibel gestal–
tet sein.
Die Flexibilität der Planung muss
der Flexibilität der Umwelt entsprechen.
Die Teilnehmer imArbeitskreis hatten hier
teilweise wenig Phantasie. Es wurden nur
wenige Möglichkeiten genannt, das Sy–
stem flexibler zu handhaben:
>- Budget mit Forecast-Rechnungen
(vierteljähriich) anzupassen;
>• Budget mit Ober-/Untergrenzen ein–
setzen;
>• Best und Worst Case planen.
Hier sind die Ergänzungen unbedingt er–
forderlich (außer, wenn die Unterneh–
mensleitung das Budget nur zur Infor-
maüon und nicht zur zielorientierten
Steuerung und zur Steigerung der Effi–
zienz des Managements einsetzen will.)
>- Bei eher zentralen Budgetvorgaben
Handlungsspielräume für die Um–
setzung
zu lassen und vor allem de–
zentrale Kompetenz für Anpassungs–
maßnahmen bei Veränderungen er–
lauben;
> Ant izipat ive Kont rol len, Früh–
indikatoren einführen;
Hochrech–
nungen als Routine handhaben;
>• Erstellen von Alternativplänen,
um
bei deutlichen Veränderungen der
Rahmenbedingungen und der Um–
welt
Reaktionen durchgedacht
und
eventuell schon im Planansatz be–
rücksichtigt zu haben;
> Einbauen von Planungsreserven,
nicht bei den einzelnen Budgetan–
sätzen, sondern als
aktionsunab–
hängiger Puffer für Unvorherge–
sehenes
(beispielsweise nicht alle
investiven Mittel in der Planung frei–
geben, sondern einen finanziellen
Puffer für später erforderliche Maß–
nahmen zu haben;
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