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Controller
magazin 4/04 - Wolfgang Treuz
Untemehmerisches
Zielsystem
Informations–
austausch
Planungs–
system
Planvorgaben:
Ziele, Strategien,
Maßnahmen
Kontrolle:
Plan/Ist-
Vergleich
Inputs
Anpassungs–
maßnahmen
Real isierungssystem
Transformationssystem
Abb. 3: Regelkreis der Planung
Rückmeldung der
Istdaten
III
Marktleistungen
Ein Budgetingsystem sollte
auch
eine
Le i s t ung s –
komponent e (Steigerungs–
komponente) enthalten.
Idealerweise fordert Budge–
ting die Auseinanderset –
zung mit der Zukunft, Über–
raschungen sollen reduziert
werden. Budgeting soll auch
Prognose sein. Die Praxis der
For t schre ibung der Vor–
jahresbudgets in die Zukunft
verhindert allerdings eine
solche Auseinandersetzung.
Budget und Budgetkontrolle
sollen einen St euerungs –
und Lernprozess ermög
liehen. In diesem Sinne for–
dert und fördert der Bud–
getingprozess die Kommu–
nikation im Unternehmen.
^ Analytisches und methodisches Vor–
gehen;
^ Einbettung in das unternehmerische
Führungssystem.
Die Verbindung des Budgets mit Anreizen
für das Management bei Budgeterfüllung
gehört nicht zwingend zum Budgeting–
system.
3. Ziele der Budgetierung
Warum erstellt ein Unternehmen Einzel-
und Gesamtbudgets? Im Rahmen einer
kleinen Befragung im CoC Arbeitskreis
wurde diese Frage aufgeworfen und auch
die Antworten hierzu diskutiert. (Alle im
Arbeitskreis vertretenen Unternehmen
budgetieren.)
Die Antworten waren unterschiedlich;
doch insgesamt kann festgestellt werden,
dass die Frage nach den Zielen der Budge–
tierung die anwesenden Controller teil–
weise verunsicherte. Man budgetiert rou–
tinemäßig, ohne sich über die Ziele des
Prozesses klar zu sein. Dies kann auch
so interpretiert werden, dass eine laufen–
de Anpassung des Planungsprozesses,
zum Beispiel auf Grund veränderter
Planungsgrundsätze oder eines be–
wussten Lernprozesses, nicht stattfindet.
Hier einige Antworten. Wir budgetieren
zur
>• Leistungsdefinition,
>• Kostenbegrenzung,
„Soll-
> Begrenzung der Abweichung
Ist",
> Vermeidung ungeplanter Mehrauf–
wendungen,
>• Festlegung der Prioritäten,
>• Feststellung des Gesamtrahmens, zu–
sammengesetzt aus Einzelpositionen,
>• Abstimmung der Investitionen,
>• Erreichung des Ergebniszieles,
> Maßnahmenplanung der Aktivitäten
für die kommende(n) Planungs-
periode(n),
>- Einsatzplanung der f inanziel len
Mittel.
Diese Ziele der Erstellung eines Budgets
kann man akzeptieren, wenn auch einzel–
ne Ziele eher die Folge der Erstellung eines
Budgets sind (Begrenzung der Soll-Ist-Ab-
weichungen, eventuell auch Maßnahmen–
planung, doch die ist schon wieder ab–
hängig von der Definition Budgeting.)
Einige un t e r n e hme n s un a bh ä ng i g e
Ziele sollen hinzugefügt werden:
>• Ein (Unternehmens-)Budget als Er–
gebnis eines Planungsprozesses ko–
ordiniert die betrieblichen Ziele und
Ma ßn a hme n für die folgende
Planungsperiode.
>• Die Einzelbudgets werden üblicher–
wei se den Organi sat ionsverant –
wortlichen als monetäre Zielsetzung
und als Handlungsrahmen mehr
oder weniger „vorgegeben" (Die Fra–
ge, ob ein Budget motiviert, soll hier
nicht vertieft werden, der Verfasser
ist eher skeptisch).
Zusammenfassend: Budgetierung soll
die zielorientierte Effizienz des Mana–
gement s erhöhen. Sie muss sich mit
Inhalten beschäftigen, muss resultat–
orientiert sein, muss nach Alternativen
suchen, muss Handlungsräume für die
Organisationseinheiten lassen und muss
methodengeführt sein. Das Verständnis
hierzu mus s bei vielen Controllern und
Unternehmensführern sicherlich noch
wachsen.
4. Probleme in Budgetingprozess
Eine weitere Frage war: Welche Probleme
treten in der Praxis im Budgetingprozess
auf? Die Qualität des Budgeting ist sehr
stark von der Qualität des Prozesses, von
der Professionalität des Managements
abhängig.
Bei der kleinen Umfrage im Arbeitskreis
wurden folgende Probleme genannt:
>• Bereiche planen zu optimistisch (bei
einer Bottom up Planung);
>• Fehlende Kenntnisse über zukünfti–
ge Kosten;
>• Komplexität und Ungewissheit der
Planung;
> Nachträgliche (nach Verabschiedung
des Budgets) Entwicklung von Maß–
nahmen;
> Fehlende oder unzureichende Durch–
führung des Soll/Ist-Vergleiches und
der Abweichungsanalyse;
> - Unzureichende Berücksicht igung
der Veränderungen der Rahmenbe-
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