Basic HTML-Version
CM
Controller
magazin 4/04 - Susanne Schneider / Daniel Pudliszewski
Verhalten von Lieferanten, Kunden als
auch von JVlitarbeitern schwer progno–
stizierbar ist. Ebenso bestehen andere,
ungewöhnlichere Entscheidungsalter–
nativen, als wenn von einer Fortführung
des Geschäftsbetriebes ausgegangen
wird.
Es müssen Instrumente eingesetzt wer–
den, die das gesamte Potenzial der JVlit-
arbeiter des Unternehmens abrufen. Vor
dem Hintergrund einer häufigen Resigna–
tion und Mutlosigkeit eine anspruchs–
volle Aufgabe. Insbesondere die Mitar–
beit aller Unternehmensangehörigen
muss nicht nur weiterhin gewährleistet,
sondern verstärkt werden. Dazu ist das
betriebliche Vorschlagswesen
geeignet.
Es sollte nicht parallel zur Abwicklung
abgebaut , sondern nochmals beson–
ders gestärkt werden.
Dies insbeson–
dere vor dem Hintergrund, dass viele
Entscheidungen nur in einem kleinen Zeit–
korridor sinnvoll sind und häufig zu im–
provisierten Lösungen gegriffen werden
muss. Ist dieser Zeitraum vergangen, sind
Möglichkeiten vertan. Unter diesen Um–
ständen muss auf Vorschläge rasch rea–
giert werden. Deshalb sollten Vorschläge
zügig abgegeben, beurteilt und umge–
setzt werden. Ebenso werden die Zahlun–
gen an die Mitarbeiter schnell erfolgen,
um allen Beteiligten deutlich zu machen,
dass eine engagierte Mitarbeit bis zum
letzten Arbeitstag sinnvoll ist.
Da für eine Abwicklung Kenntnisse feh–
len, ist auch ein Benchmarking für diesen
Bereich zu prüfen. In einem Konzern ent–
sprechender Größenordnung sind evtl.
schon ähnliche Maßnahmen an anderen
Standorten durchgeführt worden. Hier
können ehemalige Mitarbeiter angespro–
chen werden. Dabei sind vorzugsweise
Personen auszuwählen, die im Konzern–
verbund verblieben oder in den Ruhe–
stand gewechselt sind. Eine andere Mög–
lichkeit besteht darin, Unternehmen an–
zusprechen, die in Branchen tätig sind,
die von einem generellen Marktrückgang
betroffen sind und entsprechende Erfah–
rungen in der Abwicklung einzelner
Standorte besitzen.
Organisation und Ressourcen in der
Schließungsdurchführung
Bei jeder Entscheidung und deren Durch–
setzung ist zu prüfen, welche Person die
Durchführung vornehmen soll. Neben
den üblichen Kriterien der fachlichen und
persönlichen Fähigkeiten ist hier auch
das mögliche Eigeninteresse und Enga–
gement sowie die persönliche Integrität
verstärkt zu berücksichtigen. Dabei ist
ein abgestuftes Vorgehen zu wählen.
Bei geringem Eigeninteresse ist evd. eine
stärkere Entscheidungsfreiheit gerecht–
fertigt. Sind Aufgabenvorgabe und Eigen–
interesse jedoch entgegengesetzt, sollte
die Wahrnehmung durch andere Perso–
nen erfolgen oder eine verstärkte Kon–
trolle sichergestellt werden. Dies können
Mitarbeiter anderer Standorte oder der
Zentrale sein, ebenso können evtl. Leih–
kräfte eingesetzt werden. Dabei ist je–
doch zu berücksichtigen, dass in dieser
schwierigen Situation nur geringe Res–
sourcen für eine mögliche Einarbeitung
zur Verfügung stehen.
Um die Abwicklung erfolgreich zu bewäl–
tigen, sollte eine Frontbildung zwischen
Unt e rnehmens - und Geschäf tsfeld–
führung auf der einen und der Beleg–
schaft auf der anderen Seite vermieden
werden. Dabei gerät insbesondere das
Betriebscontrolling oft zwischen die Fron–
ten. Die Unternehmensleitung verdäch–
tigt die Controller, nur die eigenen Inter–
essen oder bestenfalls die der Leitung
des Tochterunternehmens zu vertreten;
die Mitarbeiter am Standort sehen die
Controller dagegen häufig als Erfüllungs–
gehilfen der Konzernleitung. Gleichzeitig
liegt erheblicher Stress auf den Mitarbei–
tern, der aus der Ungewissheit der per–
sönlichen Zukunft entsteht. Ebenso kann
Unzufriedenheit oder Resignation entste–
hen. Alles Faktoren, die eine wirkungs–
volle Zusammenarbeit erschweren.
Die Organisation und die Ressourcen
werden im Ablauf der Stilllegung abge–
baut. Dabei ergibt sich insbesondere das
Problem, dass der Abbau nicht exakt
planbar ist. Falls technische Ressourcen
ausfallen, insbesondere DV-Systeme oder
Hardware, stellt sich häufig die Frage, ob
es wirtschaftlich ist, diese noch instand–
zusetzen bzw. zu ersetzen. Die Möglich–
keit eines Ausfalles wird aber steigen,
da
Instandhaltungskosten oft schon im
Vorfeld eingespart werden sollen.
Eben–
so ist der Personalabbau nicht vollstän–
dig planbar. Mit Schließungsbeschluss
werden sich die Mitarbeiter verstärkt um
andere Arbeitsplätze bemühen, die Kün–
digungen voraussichtlich ansteigen. Da–
bei ist zu berücksichtigen, dass
speziell
junge und leistungsfähige Mitarbeiter
diese Möglichkeit nutzen können. An–
dererseits wird es kaum möglich sein,
ausgeschiedene Mitarbeiter zu ersetzen,
da die baldige Schließung die Aufnahme
einer Tätigkeit kaum attraktiv erschei–
nen lässt . Hier ist insbesondere für
Schlüsselmitarbeiter eine Zahlung be–
stimmter
„Halteprämien"
für die Schluss–
phase zu prüfen.
Ziele des Controlling beim Abschluss
der Schließung
Der Abschluss der Unternehmenstätig–
keit ist selten mit der rechtlichen Auf–
lösung der Gesellschaft verbunden. Mei–
stens bestehen noch Pflichten und Rech–
te, insbesondere noch offene Forderun–
gen. Teilweise gibt es auch Minderheits–
gesellschafter, die sich nicht von einer
anderen Lösung, wie die der alternativen
Übernahme von Anteilen an der Haupt–
gesellschaft oder eine Barzahlung, über–
zeugen lassen. So bleibt der Gesellschafts–
mantel bestehen, oder die Gesellschaft
wird auf eine andere verschmolzen. Im
Laufe der Zeit entstehen so innerhalb
eines Gesamtunternehmens oft zahl–
reiche Unternehmensmäntel.
Mit dem endgültigen Abschluss droht
das Know-how des Bereiches verloren zu
gehen. Deshalb ist vor Beendigung der
Geschäftstätigkeit und dem Ausscheiden
bzw. anderer Verwendung der Mitarbei–
ter eine Aufnahme des noch weiterhin zu
nutzenden Wissens durchzuführen. In
einem zweiten Schritt muss sichergestellt
werden, dass dieses Wissen weiterhin
zur Verfügung steht. Das weiterhin nutz–
bare Wissen wird entscheidend davon
abhängig sein, in wieweit das Unterneh–
men noch mit den bisherigen Geschäfts–
partnern zusammenarbeiten wird. Auch
wenn ein Geschäftsfeld geschlossen wird,
kann es durchaus sein, dass die bis–
herigen Lieferanten und Kunden mit an–
deren Tochterunternehmen zusammen–
arbeiten.
Ebenso kann veräußerbares Wissen be–
stehen. Dabei handelt es sich nicht nur
um mögliche Patente, sondern auch Pro–
zesse, die entsprechend beherrscht wer–
den. Aufgrund des schnellen Verfalles
sollte ein rascher Verkauf geprüft wer–
den. Konkurrenten werden teilweise ver–
suchen, über das Abwerben von Mitar–
beitern und den Kauf nicht mehr benötig–
ter Anlagen in den Besitz dieser Ver–
mögensgüter zu gelangen.
338