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Controller magazin
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Ziele der Abwicklung
maßgeblicher Bereich
Minimierung der Kosten
betriebliches Rechnungswesen
Maximierung der Erträge
Einkauf, Verkauf, Technik
möglichst lange Erhaltung der Leistungstahigkeit
Technik
gute Zusammenarbeit mit weiterhin bestehenden Lie–
feranten
Einkauf
gute Zusammenarbeit mit weiterhin bestehenden
Kunden
Verkauf
Erläuterung der Notwendigkeit in der Öffentlichkeit
Öffentlichkeitsarbeit
Partnerschaftlicher Umgang mit den ausscheidenden
Mitarbeitern
Personalbereich
kaum als
endgül t ige
Instanz für
den Schlie–
ßungsze i t –
punkt die–
nen. Hier ist
das
Kon–
z e r n c o n –
trolling ge–
fordert. Da
es sich um
keine regel–
mäßige Auf–
gabe han–
delt, ist zu
prüfen, ob ausreichende Kapazitäten
bereitstehen. Auch im Ablauf sind stän–
dig Entscheidungen zu treffen, die oft
unter entsprechendem Zeitdruck fallen
und nicht revidierbar sind. Hier stellt sich
die Frage, wie entsprechende Ressour–
cen gefunden werden können. Eine Über–
nahme von Controllern aus dem Unter–
nehmen sollte erst nach erfolgter Ab–
wicklung geschehen, da solche Mitarbei–
ter auf Akzeptanzprobleme bei ihren ehe–
maligen Kollegen stoßen können, sobald
der Übergang öffentlich wird.
Ziele des Controlling bei der Durch–
führung
Mit Beginn der Durchführung sollten von
der Konzernleitung die Zielvorgaben für
den Prozess der Abwicklung vorgegeben
sein. Dabei wird sich ein entsprechender
Desinvestitionsplan in Qualität und Aus–
führlichkeit grundsätzlich nicht von ei–
ner Investitionsplanung unterscheiden.
Das Controlling muss im Rahmen der
Koordination die verschiedenen Ziele
aufeinander abgestimmt haben. Ein stän–
diger Soll-Ist-Vergleich und eine entspre–
chende Abweichungsanalyse begleiten
den Prozess.
Nachdem der optimale Zeitpunkt gefun–
den ist, tritt die konkrete Abwicklung in
den Mittelpunkt. Dabei ausschließlich die
Wirtschaftlichkeit zu betonen, greift aber
zu kurz. Wenn ein Teilbereich geschlos–
sen wird, bleibt das Unternehmen weiter
bestehen. Ebenso kann es zu Lieferanten
und Kunden weiterhin geschäftliche Be–
ziehungen über andere Tochterunterneh–
men geben. Die Schließung eines Stand–
ortes wird in der Öffentlichkeit kritisch
beobachtet .
Insbesondere wenn das
gesamte Unternehmen keine Verluste
Abb. 4: Ziele der Abwicklung und maßgebliche
Beeiche
erzielt,
wird häufig erwartet, dass ein
verlustbringender Standort weitergeführt
wird. Die Mitarbeiter werden dem mög–
lichen Verlust des Arbeitsplatzes erbit–
terten Widerstand entgegensetzen. Da–
bei werden oft öffentlichkeitswirksame
Maßnahmen ergriffen, um die Unterneh–
mens lei tung unter ent sprechenden
Druck zu setzen. Ebenso sind
auch ehe–
malige Mitarbeiter Multiplikatoren des
Ansehens
des Unternehmens. Deren
Auftreten hängt maßgeblich von der
finanziellen Absicherung und den mög–
lichen Alternativen nach dem Ausschei–
den ab. Vor dem Hintergrund des häufig
geäußerten Vorwurfes des „unsensiblen
Zahlenknechtes" ist eine sorgfältige Ab–
stimmung des Controllings mit der Öf–
fentlichkeitsarbeit sinnvoll.
Aus dieser Situation ergeben sich die ver–
schiedenen Ziele im Rahmen einer Ab–
wicklung. Das Controlling stellt die Ver–
bindung sicher zwischen den oben dar–
gestellten generellen Zielen und den hier
aufgezeigten, daraus abgeleiteten opera-
tionalen Zielen während der Abwicklung.
Bei diesen Aufgaben ist es erforderiich,
jeweils im einzelnen festzulegen, wer die
Aufgabeerfül lung zu beglei ten hat :
Betriebscontrolling des zu schließenden
Unternehmens, Betriebscontrolling eines
vergleichbaren Standortes oder das Un–
ternehmenscontrolling. Ebenso sollte
festgelegt werden, ob und durch wen
eine Überprüfung in welchen Intervallen
erfolgt. Die oben aufgezeigten Ziele ste–
hen teilweise im Konflikt zueinander Die
notwendige Koordination wird sich
schwierig gestalten, da eine Erfüllung der
Kostenziele fast immer in Widerspruch
zu den anderen Zielen steht. Das Con–
trolling muss
von der Konzemleitung
eine eindeutige Prioritätenstellung
vorgegeben bekommen.
Die für den Ablauf der Abwicklung vorge–
gebenen Ziele weisen erhebliche Unter–
schiede zu den üblichen Entscheidungen
auf. Die Ziele müssen relativ robust for–
muliert sein, da allenfalls geringe Erfah–
rungswerte voriiegen und insbesondere
das Verhalten von Kunden, Lieferanten
und Mitarbeitern in dieser speziellen Si–
tuation kaum vorhersehbar sind. Ziele
sol l ten also für jewei ls kleine Ent–
scheidungsbereiche vorgegeben und
weitgehend quantifiziert werden. Durch
häufige Plan-lst-Vergleiche können Ab–
weichungen zum Gesamtplan und Wech–
selwirkungen zu anderen Bereichen er–
kannt und, wo erforderiich, Maßnahmen
initiiert werden.
Aufgaben und Instrumente in der
Durchführung der Schließung
Die Aufgaben werden ebenfalls durch die
speziellen Umstände geprägt.
^ Entscheidungen sind nicht mehr
revidierbar;
^ durch den kurzen Zeitraum werden
Entscheidungen unter Zeitdruck ge–
fällt werden müssen;
^ die Entscheidungen sind ungewöhn–
lich, sie passen nicht in das übliche
Entscheidungsschema;
wie oben dargestellt, müssen die Ent–
scheidungen in ihrer Abhängigkeit
voneinander berücksichtigt werden.
Daraus ergeben sich bestimmte Anfor–
derungen an die einzusetzenden Instru–
mente:
^ robust, fehlertolerant,
^ schnelle Ergebnisse,
^ wenig Zeit- und Arbeitsintensiv
Es ist mit verhältnismäßig großen Ab–
weichungen zu rechnen, da sowohl das
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