Basic HTML-Version
CM
Controller
magazin 4/04 - Susanne Schneider / Daniel Pudliszewski
Die Aufgabe ist unangenehm. In der
aufgeheizten Atmosphäre vermeiden
es Mitarbeiter der Konzernleitung,
überhaupt den Standort zu betreten.
Dort sind sie häufig auch persönlichen
Angriffen ausgesetzt.
Aufgaben und Instrumente
Das Controlling muss als Grundlage
einer erfolgreichen Abwicklung sicher–
stellen, dass
^ die Bedeutung der sorgfältigen Ab–
wicklung allen Beteiligten verdeut–
licht wird;
^ der Einsatz der Ressourcen, insbe–
sondere der Konzernleitung, nicht
einseitig auf das zukünftige Geschäft
gerichtet ist, sondern auch die Ab–
wicklung berücksichtigt;
^ entsprechende Anreize geboten wer–
den, damit sich die Mitarbeiter so–
wohl der Konzernleitung, insbeson–
dere aber des Tochterunternehmens,
im Sinne einer optimalen Abwicklung
engagieren.
Bei einer Schließung müssen verschie–
dene Faktoren berücksichtigt werden. An
erster Stelle steht die
Festlegung des
opt imalen Schl ießungszei tpunktes.
Dabei treten insbesondere die folgenden
Probleme auf:
^ Die Umsatzentwicklung nach Be–
kanntgabe der Schließung ist schwie–
rig zu prognostizieren, wenn diese
nicht durch langfristige Verträge ge–
sichert ist;
^ es bestehen oft langfristige Abnah–
me- bzw. Leistungsvereinbarungen,
die Kosten bei einer vorzeitigen Ver–
t ragsauf lösung verursachen, die
schwierig zu prognostizieren sind;
^ mögliche Ausgleichszahlungen an
die Mitarbeiter werden erst durch
Verhandlungen festgelegt; Arbeits–
kampfmaßnahmen sind nicht aus–
zuschließen, wobei deren Kosten
maßgeblich von der Intensität ab–
hängen.
Als Ergebnis der Berechnungen kann sich
ein relativ langer Zeitraum ergeben. Durch
einen langsamen Rückgang der Investi–
tionen werden die Fixkosten spürbar re–
duziert. Durch abnehmende Intensität
von Maßnahmen zur Erhaltung der Ge–
schäftstätigkeit können auch variable
Kosten gesenkt werden. Ebenso kann die
natüdiche Fluktuation zum Abbau des
Personals genutzt werden. Andererseits
gibt es Entwicklungen, die eine rasche
Schließung geboten erscheinen lassen:
^ die Motivation der Mitarbeiter wird
zurückgehen, womöglich wird das
Unternehmen gewechselt; es wird
aber kaum möglich sein, neue Mitar–
beiter zu gewinnen;
Lieferanten und Kunden werden al–
ternative Geschäftspartner suchen,
andere Unternehmen werden kein
Interesse am Aufbau einer neuen
Geschäftsbeziehung haben.
Um zu einer optimalen Entscheidung zu
gelangen, sind somit eine Vielzahl von
Fachabteilungen zu involvieren. Das Con–
trolling muss die Koordination der Ent–
scheidungsfindung durchführen. Dabei
sind von den einzelnen Abteilungen ent–
sprechende Informationen bereitzustel–
len. Da bei den Mitarbeitern des Unter–
nehmens best immte Eigeninteressen
vorhanden sind, muss eine kritische Prü–
fung der Plausibilitäten erfolgen. Dies
sollte durch die Fachabteilungen in der
Konzernleitung geschehen, evtl. um ex–
terne Spezialisten erweitert.
Für die Schließungskosten werden in der
Bilanz entsprechende Rückstellungen ge–
bildet. Hier muss das Controlling in Ab–
sprache mit den jeweiligen Fachab–
teilungen eine realistische Zielvorgabe und
eine entsprechende Herunterbrechung auf
die einzelnen Bereiche leisten.
Organisation und Ressourcen
Das Controlling des zu schließenden Un–
ternehmens befindet sich in einer schwie–
rigen Situation:
^ am zu schließenden Standort wer–
den häufig Alternativen zur drohen–
den Schließung entwickelt, hier ist
das Controlling maßgebl i ch ein–
gebunden; dann droht aber ein Inter–
essenkonflikt mit der Leitung des
Standortes und dem Controlling des
Konzerns,
^ die zu treffenden Entscheidungen
sind ungewöhnlich, Erfahrungen sind
häufig nicht vorhanden.
Die einzelnen Aufgaben müssen zwischen
dem Konzerncontrolling und dem Con
trolling der Tochterunternehmung auf
geteilt werden. Evtl. muss auch der Ein
satz von Controllingmitarbeitern weite
rer Tochterunternehmen geprüft werden
Es sind auch Zwischenformen möglich:
so kann festgelegt werden, dass Mit
arbeitet des betrieblichen Controlling
von der Konzernleitung später über
nommen werden.
Bei der Verteilung der Aufgaben müssen
verschiedene Faktoren berücksichtigt
werden:
Kenntnisse,
Ressourcen,
^ Motivation,
^ Verbleib des Wissens im Konzern.
Die Zusammenfassung der unterschied–
lichen Informationen zu einem optimalen
Schließungszeitpunkt sollte nicht durch
das betriebliche Controlling erfolgen.
Dieses kann in der schwierigen Situation
Fachabtei lung
notwendige Informat ion
Kosten- und Leistungsrechnung
Entwicklung der Kosten und Erlöse
Personal
Erwartetes Ausscheiden, Alternativen, Sozialplan
Beschaf fung
Vertragsgestaltung -dauer , Verhalten der Lieferanten,
Konzemwei te Rahmenverträge
Absatz/ Marketing
Vertragsgestaltung -dauer , Entwicklung des Abnahme–
verhaltens, Ersatzteile, Garantien, Abnahmeverbund
Recht
Verpflichtungen des Unternehmens, Alternative für
Vertragspartner
Betriebscontrolling
Koordination, kurzfristige Abweichungsanalyse
Abb. 3: Informationsbereitstellung
durch die jeweilige
Fachabteilung
336