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Controller magazin
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Die folgenden Aufgaben wer–
den erheblich vereinfacht, wenn
das Controlling eine gewisse
Vorlaufzei t zwi schen Ent–
schluss und Bekanntgabe hat.
Bei einem derartig sensiblen
Thema wird es jedoch allenfalls
kurzzeitig möglich sein, die Ver–
traulichkeit zu gewährleisten.
Ziele des Control l ing bei
Festlegung der Schließung
Bei den Zielen ist eine Trennung
zwischen strategischen Zielen,
die über den e igent l i chen
Schließungstermin hinausge–
hen, und operativen Zielen, die
die optimale Abwicklung der
Schließung betreffen, zu unter–
scheiden. Falls das
Tätigkeits–
gebiet generell aufgegeben
wird, bestehen nur wenige stra–
tegische Ziele, die sich primär
auf das Ansehen des Unter–
nehmens in der Öffentlichkeit
beziehen. Schließungen verur–
sachen fast ausschließlich negative Nach–
richten; dennoch muss der Konzern ver–
suchen, im Rahmen einer entsprechen–
den Public Relations-Arbeit die negati–
ven Auswirkungen auf seine Reputation
möglichst zu minimieren. Wird dagegen
weiterhin eine Geschäftstätigkeit in die–
sem Bereich angestrebt, so werden zu–
künftig geschäftliche Beziehungen zu
Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern
bestehen, so dass deren Interessen in die
Zielfindung einfließen sollten.
Drei Faktoren werden die Entscheidungs–
findung maßgeblich beeinträchtigen:
^ Will das Unternehmen weiterhin in
diesem Bereich tätig bleiben und die
Leistungserstellung von einem an–
deren Standort aus fortführen, oder
ist an einen kompletten Rückzug
gedacht?
^ Gibt es produktionstechnisch die
Möglichkeit, die Leistungserstellung
langsam zurückzunehmen, oder be–
steht ein technisch definierter Schluss–
punkt?
^ Bes t ehen Liefer- und Leistungs–
beziehungen innerhalb des Konzerns,
müssen noch Alternativen gesucht
und aufgebaut werden?
Das Controlling muss mit Bereichen wie
dem Marketing und der Öffentlichkeits-
Strategische Ziele
operative Ziele
Verbleibt im üe -
schäftsfeld
Ausscheiden aus
dem
Geschäfts–
feld
Verbleibt
im
Geschäftsfeld
Ausscheiden aus
dem
Geschäfts–
feld
Öffentlichkeit
Erläuterterung der Notwendigkeit, Betonung der sozialverträglichen Ab–
wicklung
Kunden
Übergabe zu ande–
ren Standorten
Mögliche Verkauf
von Kenntnissen:
Kunden,
Liefe–
ranten, Produkti–
onsverfahren
optimale Uber–
gabe
innerhalb
des
Konzern,
frühzeitige Ab–
stimmung
der
Kapazitäten
Erfüllung
der
Verpliiehlungen,
Lösung bei lang–
fristigen
Verträ–
gen
Lieferanten
Prüfung ob weitere
Belieferung ande–
rer Standorte in–
teressant ist
Nutzung der Be–
ziehung, Verträge
durch andere Ab–
nehmer
Vertragserfül–
lung durch ande–
re Standorte prü–
fen
Erfüllung
der
Verpflichtungen,
Lösung bei lang–
fristigen
Verträ–
gen
Mitarbeiter
Vermeiden
des
Know-how
Ab–
flusses zur Kon–
kurrenz
Prüfen
ob
be–
stimmte Qualifi–
kationen
weiter–
hin im Konzern
benötigt werden
Abwerbversu–
che, insbesonde–
re bei Schlüs-
selmitarbeitem
abwehren
Erhaltung
der
Motivation, auch
im Rahmen der
Abwicklung
Andere
Kon-
z.emunlerneh-
inen
Sicherstellung des
Wissenstransfers
und möglicherwei–
se einzelner Anla–
gen
Verdeutlichen das
andere Standorte
nicht
betroffen
sind
Übernahme der
Verpflichtungen,
Kundenbindung
wirtschaftlich op–
timalen Übergang
sicherstellen
Abb. 2: Ziele Im Rahmen einer
Unternehmensschließung
arbeit eng zusammen arbeiten, um ei–
nen einheitlichen Auftritt des Unter–
nehmens in dieser schwierigen Phase
sicherzustellen.
Mit der endgültigen Beschlussfassung
über eine Schließung
ist der optimale
Zeitpunkt
noch nicht gefunden. Grund–
sätzlich wird die Minimierung der Kosten
bzw. Maximierung der noch zu erwar–
tenden Erlöse im Mittelpunkt der Über–
legung stehen. Vertragliche Regelungen
wie die Einhaltung bestimmter Abnahme-
und Lieferbedingungen, aber auch mög–
licher Betriebsvereinbarungen, stellen
entsprechende Nebenbedingungen dar.
Ein fester Zeitpunkt sollte nach Mög–
l ichkei t vor der Bekann t gabe des
Schließungsbeschlusses gefunden sein.
Dann besteht allerdings das Problem,
dass die Mitarbeit des Betriebscontrolling
bei der Ermittlung nicht möglich sein
wird, bzw. allenfalls auf nur wenige
Schlüsselmitarbeiter konzentriert sein
kann. Somit muss diese Tätigkeit primär
durch das Gesamtcontrolling geleistet
werden, wobei häufig das Problem man–
gelnder Kenntnisse der operativen Ar–
beit des einzelnen Unternehmens be–
steht. U. U. ergibt sich die Möglichkeit,
Mitarbeiter eines anderen Standortes in
die Entscheidungsfindung einzubezie-
hen. Aber auch hier müssen mögliche
eigene Standortinteressen kritisch ge–
prüft werden und die strenge Vertraulich–
keit gesichert sein. le nach Konzeption
des Controlling wird die Bestimmung des
optimalen Zeitpunktes durch das Con–
trolling selber durchgeführt oder von die–
sem koordinierend begleitet.
Die Entscheidungsfindung wird insbeson–
dere durch die folgenden Einflussgrößen
erschwert:
^ Bei einer Schließung handelt es sich
um eine komplexe Maßnahme; es ist
eine unangenehme Aufgabe, über die
es wenige Veröffentlichungen gibt.
Zudem ist vor allem international
aufgrund der sehr unterschiedlichen
Rechte der Mitarbeiter ein Vergleich
selten aussagekräftig. Die Mitarbei–
ter, die entsprechende Erfahrungen
haben, sind häufig mit dem geschlos–
senen Unternehmen ausgeschieden
und für den Konzern nicht mehr ver–
fügbar.
^ Es gibt wenige Anreize für Mitarbei–
ter, dieser Aufgabe mit großer Inten–
sität nachzugehen. Die langfristige
Entwicklung kann kaum noch beein–
flusst werden. Eigene Möglichkeiten,
in dem Unternehmen zu einem spä–
teren Zeitpunkt tärig zu sein, beste–
hen nicht. Zukünftig nützliche Kon–
takte können nicht geknüpft werden.
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