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Controller
magazin 4/04 - Susanne Schneider / Daniel Pudliszewski
Controlling in
ABZUWICKELNDEN
UNTERNEHMEN
Dipl.-Betriebswirtin Susanne
Schneider, frijher Marken-
artikelunternehmen, jetzt Mit–
arbeiterin Inn Rechnungswesen
eines Technologie-Unter–
nehmens in Essen...
...und ihr Kollege Daniel
Pudliszewski
von Susanne Schneider, Rat i ngen, und Daniel Pudl iszewski , Du i sburg
Betraciitet man die Veröffentliciiungen zum
Controlling, gewinnt man den Eindruck,
als ob ausschließlich Erfolgsgeschichten
stattfinden. Die oft auch negativen Auf–
gaben werden selten erwähnt, obwohl
sie in der aktuellen wirtschaftlichen Lage
häufiger als gewünscht auftreten.
Um die langfristige Überiebensfähigkeit
eines Unternehmens zu sichern, ist eine
ständige Anpassung an die sich ändern–
den Umweltbedingungen erforderlich.
Neben Wachstum in best immten Be–
reichen werden andere Aufgabenfelder
aufgegeben werden müssen. Hier ist ein
wichtiger Aufgabenbereich des Con–
trolling, auch wenn sich sowohl die Mit–
arbeiter als auch die Literatur bevorzugt
mit zukünftigen Wachstumsfeldern be–
schäftigen.
Durch eine optimale Abwick–
lung kann einerseits Schaden vom ge–
samt en Unt ernehmen abgewende t
werden,
andererseits werden durch ei–
nen kostengünstigen Verlauf auch
Mittel
für andere Verwendungen gewonnen.
Desinvestitionsmaßnahmen
stellen ei–
nen wichtigen Teil der Mittelherkunft dar,
die wiederum erst die Grundlage für neue
Investitionen bietet. Eine alleinige Kon–
zentration der Geschäftstätigkeit auf die
zukunftsträchtigen Geschäftsfelder ent–
zieht diesen die Grundlage, nämlich die
ausreichende Bereitstellung von Mitteln,
um die Expansion zu finanzieren, insbe–
sondere in wirtschaftlich schwierigen
Zeiten, wenn generell Probleme beste–
hen, über den Kapitalmarkt finanzielle
Mittel zu beschaffen.
Im weiteren wird vorausgesetzt, dass es
sich
um die Schließung eines einzelnen
Unternehmensbereiches eines Unter–
nehmens handelt.
Die Ausführungen
können aber auch bei kompletter Schlie–
ßung sowie der Abwicklung einzelner
Betriebsstätten oder Abteilungen Hin–
weise geben. Ebenso wird angenommen,
dass ein Verkauf des Unternehmens
verbunden mit der Fortführung des Ge–
schäftes nicht realisierbar ist. Dies wird
dann gegeben sein, wenn der Verkaufs–
erlös des gesamten Unternehmens den
Wert der einzelnen Vermögensgüter
unterschreitet, also ein „bad will" vor–
liegt. Bei der Bestimmung müssen auch
die Stilllegungskosten berücksichtigt
werden.
Schl ießungsbeschluss, Vorberei–
tungen
Der Entschluss für oder gegen den Fort–
bestand eines Unternehmens wird durch
das Strategiekonzept und die zugrunde
liegenden primären Strategieinstrumente
des Unternehmens vorgegeben. Das
Controlling wird best immte Informa–
Uonen ermitteln und bereitstellen. Die
eigentliche Entscheidung wird jedoch die
Unternehmensleitung treffen müssen.
Der Grad der Einbeziehung des betrieb–
lichen Controlling beim zu schließenden
Unternehmen in den Schließungsprozess
ist sorgfältig zu prüfen. Die Mitarbeiter
befinden sich in der schwierigen Lage,
zwischen der Leitung des Unternehmens
und dem Konzern und dessen Controlling
zu stehen. Im Falle eines möglichen
Schließungsbeschlusses wird schon die
Sorge um den eigenen Arbeitsplatz für
eine Positionierung zu Gunsten des Stand–
ortes stehen. Dann ist eine Einbeziehung
in die generelle Entscheidungsfindung
kaum sinnvoll. Auch bei allen weiteren
Aufgaben muss sichergestellt sein, dass
kein Interessenkonflikt entsteht, der zu
suboptimalen Entscheidungen führt.
Strategieansatz
Ziel
Gewinnmaxlmierung
Shareholder Value
Portfolio Ansatz
Kernkompetenzen
Größe
andere Ansätze
maximale Deckungsbeiträge
Maximierung der abgezinsten Zahlungsmittelüberschüsse
Mittelentzug bei den „poor dogs"
Abschaffung von Randaktivitäten
im relevanten Markt zu den größten Anbietern gehören
individuell
Abb. 1: Schließungsentscheidung
je nach
Strategieansatz
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