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magazin 4/04
• Dynamischer Verschuldungsgrad:
Er gilt als Indikator für den Zeitraum,
den ein Unternehmen zur Tilgung ei–
ner aktuellen Schuld allein aus dem
Cashflow benötigen würde (voraus–
gesetzt, er wird zur Verbindlichkeits–
tilgung eingesetzt) . In 85 % der
Insolvenzfälle hatte diese Kennzahl
einen Wert von 6,25 [ahren.
Auch wenn es - z. B. im Hinblick auf die
Analyse von Geschäftspartnern oder des
eigenen Unternehmens - branchen–
bezogene Unterschiede gibt, gilt als Faust–
regel:
Die „rote Warnlampe" blinkt,
wenn mehrere o. g. Kennziffern kri–
tische Werte aufweisen.
Ein besonders
wertvolles Instrument ist in diesem Zu–
sammenhang z. B. der
von den Ver–
bänden der Druck- und Medienindu–
strie jährlich durchgeführte Bilanz-
kennzahlenvergleich,
der auch ent–
sprechende Benchmarks enthält.
3. KRISENFRÜHERKENNUNG BEI
GESCHÄFTSPARTNERN
Neben rückläufiger Nachfrage und be–
trieblichen Zahlungsproblemen ist die
Insolvenz eines Geschäftspartners eine
nicht zu unterschätzende existenzbedro–
hende Gefahr, da erhebliche Teile des Ver–
mögens in Forderungen gebunden sind.
Im Folgenden soll deshalb ein Instrumen–
tarium dargestellt werden, um insbeson–
dere fremde Insolvenzsignale frühzeitig
zu erkennen. Nur so besteht die Chance,
negative Auswirkungen rechtzeitig ab–
zuwenden. Verschlechterte ökonomische
Rahmenbedingungen oder innerbetrieb–
liche Defizite führen nicht direkt zum
Konkurs eines Unternehmens. Es ist in
aller Regel das Ende einer langfristigen
negativen Entwicklung, die sich beob–
achten und einschätzen lässt.
3.1 Risikogruppeneinteilung
Systematisiert man gescheiterte Unter–
nehmen nach den Strukturmerkmalen
Rechtsform, Altersstruktur, Umsatz–
struktur, Beschäf t igtens t ruktur und
Branchenzugehörigkeit, so lassen sich
Risikogruppen erkennen, die deutlich
häufiget unter den Insolvenzen auftreten.
Die Kenntnis dieser Problemgruppen
ist im Hinblick .auf eine Risiko-
früherkennung hilfreich, um wachsam
bei bestehenden bzw. neuen Geschäfts–
verbindungen zu sein.
• Recht s form:
Bei der AG-/KGaA-
Recht s f orm l iegt die hö c h s t e
Insolvenzhäufigkeit vor. Hier ist des–
halb besondere Vorsicht und Wach–
samkeit geboten.
• Altersstruktur:
Die Analyse zeigt,
dass Insolvenzgefahren nicht aus–
schließlich auf die Gründungs- und
Anlaufphase begrenzt sind. Die
Insolvenzstatistik verzeichnet auch
eine Zunahme der Risiken bei älteren
Betrieben. Dies ist der Grund für die
Notwendigkeit einer kontinuieriichen
Prüfung und Überwachung des Kun–
denstamms.
• Umsatzstruktur:
Mit Hilfe von Um–
satzgrößenklassen ist die Insolvenz–
ge f ährdung b e s t immt e r Unter–
nehmensgruppen näher einzugren–
zen. Es kann gesagt werden, dass die
Daten auf ein hohes Risikopotenzial
bei kleineren Betrieben hinweisen.
• Wei tere Aspekte:
Beschäftigten–
struktur sowie Branchenzugehörig–
keit.
Hieraus lassen sich
folgende Empfeh–
lungen
ableiten:
-
Die strukturellen Merkmale gilt es im
Zusammenhang zu beurteilen.
-
Gerade bei jungen Betrieben, die un–
ter der Rechtsform GmbH operieren,
ist das Risikopotenzial besonders
hoch.
-
Aufgrund der Komplexität und Dy–
namik gilt der Satz:
„Jedes Geschäft
mit einem Kunden ist ein neues
Geschäft".
Deshalb muss im Unter–
nehmen eine kontinuierliche Risiko–
beobachtung stattfinden.
Fernerhin sind eine Vielzahl von innerbe–
trieblichen Faktoren in ihrem Zusammen–
wirken über einen längeren Zeitraum für
den Konkurs ursächlich. Hierauf wurde
bereits hingewiesen.
Darüber hinaus gilt es, im Hinblick auf
eine
Insolvenzvorsorge
noch folgendes
bei Geschäftspartnern zu beachten:
• Existenz einseitiger Abhängigkeiten:
Die Konzentration auf wenige Abneh–
mer beim Geschäftspartner führt zu
einer Erhöhung des Risikopotenzials.
• Domino-Effekt: Vielfach wird nur die
Bonität des direkten Geschäftspart–
ners analysiert. In die Betrachtung
einzubeziehen sind jedoch auch
dessen Kunden.
Zahlungsmoral der Geschäftspartner–
kunden: Häufig wird gerade von
lungunternehmern die Zahlungs–
moral der Kunden übe r s chä t z t .
Folge: Hohe Außenstände, die die ei–
gene Liquidität belasten. Deshalb gilt
es, auch die Zahlungsmoral der Kun–
den des Geschäftspartners kritisch
zu prüfen bzw. zu überwachen.
3.2 Informationsquellen
3.2.1 Interne Quellen
Jeder Betrieb verfügt über zwei wichtige
Informationsquellen:
• Buchhaltung:
Die Auswertung der
eigenen Debitorenkonten gibt wich–
tige Hinweise auf das Zahlungs–
verhal ten der Kunden. Kritische
Zahlungsverhaltensabläufe stellen
sich wie folgt dar:
> Zielinanspruchnahme,
> Zielüberschreitung,
> Auftrag auf Zielverlängerung,
> Inkassomaßnahmen,
> Wechselprolongation,
> Wechselproteste,
> Zahlungseinstellungen.
Eine Verschlechterung der Zahlungs–
moral beginnt eigendich schon da–
mit, dass ein Kunde, der bisher unter
Ausnutzung des Skonto bezahlt hat–
te, plötzlich das volle Zahlungsziel
ausschöpft.
• Verkauf/Außendienst :
In diesem
Betriebsbereich sind detaillierte In–
formationen über Geschäftspartner
vorhanden. Aus dem Blickwinkel der
Insolvenzerkennung sind es folgen–
de Aspekte, auf die der Außendienst
achten muss:
> hohe Lagerbestände,
> schlechter Zustand der Maschinen,
> nicht ausgelastete Kapazitäten,
> schmale Angebotspalette,
> negatives Produktimage,
> langsame oder keine Reaktion der
Führung auf Konkurrenzmaßnah–
men,
> erhöhte Rabatte, Nachlässe oder
sonstige Sonderangebote,
> konzentrieren aufwenige Kunden,
> plötzliche Veränderungen des
Reklamationsverhaltens.
Diese Bonitätsaspekte sollten in einem
Besuchsbericht enthalten sein.
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