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magazin 4/04 - Guido Leidig / Andre Jordans
Instrumente zur Identifizierung dieser
Krisenphase sind z. B. die klassische
fahresabschlussanalyse
(insbes. Analy–
se der Gewinn- und Verlustrechnung), die
Bilanzkennzahlenanalyse
sowie als ope–
ratives Verfahren die Gemeinkosten-Wert–
analyse und die Liquiditäts- und Finanz–
planung.
c) Liquiditätskrise
Die für diese Phase charakteristischen
Anzeichen sind:
-
Fehlen von liquiden Mitteln,
-
Rückstände beim Finanzamt und den
Krankenkassen,
-
Rückstände bei den Löhnen/Gehäl–
tern,
-
zunehmende Fremdbestimmung der
Arbeitszeit der Geschäftsleitung,
-
nahezu völliger Vertrauensverlust
bei Lieferanten und Kunden,
-
massiver Identifikationsverlust der
Mitarbeiter (negative Auswirkungen
auf die Motivation und Produktivi–
tät),
-
ansteigernder Schriftverkehr mit
Banken.
Der Handlungsbedarf lässt sich wie folgt
beschreiben:
-
Erstellen einer ganzheitlichen Unter–
nehmensanalyse;
-
pragmatisches Vorgehen, um Liqui–
dität zu erhalten - z. B. durch Debi-
toren-ZKreditorenmanagement, För–
dermittel, Sale-and-lease-back, Fac–
toring, Beschaffung von neuem Kapi–
tal (Beteiligung);
-
Zurückstellen von Ertragsgesichts–
punkten: Liquidität geht vor Renta–
bilität;
-
Aktual i s i eren der Finanz- und
Liquiditätsplanung; ebenso: Plan–
bilanz, Plan GuV, Best Case-/Worst-
Case-Rechnung.
2 . 2 . 2 Krisenverläufe von Führungs–
kräften
Dieser auf das ganze Unternehmen be–
zogene Krisenverlauf geht in aller Regel
einher mit einer typischen Krise von Füh–
rungskräften. Wie diese beiden Veriäufe
miteinander vernetzt sind und was für
welches Stadium signifikante Krisen–
symptome sind, veranschaulicht über–
blickartig Abb. 4, die auch als Checkliste
Verwendung finden kann.
2.3 Kennzahlen
Wer sich von einer Krise im eigenen Un–
ternehmen oder dem eines Geschäfts–
partners überraschen lässt, kann nur
noch reagieren, statt zu agieren.
Kenn–
zahlen dienen der Geschäftsführung
in vielen Fällen als Frühwamsystem.
Diese Kennzahlen bieten die Möglichkeit
zu ermitteln, ob eine Firma „gesund" ist,
oder ob eine Schieflage bzw. gar die Insol–
venz droht. Basierend auf einer Studie
der Deutschen Bundesbank, die 2.651
Betriebe analysierte, lassen sich folgen–
de
Prognose-Kennzahlen
auflisten, die
anzeigen,
wann die Alarmlampe
auf–
leuchten sollte:
• Eigenkapitalquote:
In 82 % der
Konkursfälle lag im letzten Jahres–
abschluss die Eigenkapitalquote un–
ter 10 %.
• Kapitalrückflussquote:
Diese Kenn–
zahl reflektiert die Ertragskraft des
Unternehmens. Sie zeigt an, welcher
Einnahmenüberschuss mit dem ein–
gesetzten Kapital erwirtschaftet wer–
den konnte. In 63 % der Insolvenzen
lag die Kapitalrückflussquote unter
4%.
• Umsatzrendite:
Sie drückt aus, wie–
viel Prozent des Umsatzes als Gewinn
im Betrieb verbleiben. In 68 % der Kon–
kurse lag diese Kennzahl unter 1 %.
• Cashflow-Marge: Der Cashflow be–
schreibt u. a. die Finanzkraft einer
Firma. In 71 % der Konkursfälle war
die Cashflow-Marge unter 2 %.
Ebenen/Phasen
Krisen des Unternehmens
Krisen des/r Manager/in
Überlebenskrisen
(= Phase 3)
Aktivität: schnelles Handeln,
Sanierungsmanagement,
Krisenmanagement
Steuerungskrisen
(= Phase 2)
Aktivität: Reorganisation,
Prozessverbesserungen,
Personalentwicklung und
Organisationales
Lernen
Veränderungskrisen
(= Phase 1)
Aktivität:
gutes proaktives Change-
Management
... sind Ereignisse, welche die Überlebensfähig–
keit eines Unternehmens bedrohen; z. B. Öko–
nomische u. Liquiditätskrisen, Insolvenzgefahr,
Auftragsprobleme, Lieferantenprobleme, Insolvenz
wichtiger Partner, Überschätzung der Möglichkeiten
des Unternehmens.
... sind Probleme auf den Ebenen Führungs-
Struktur, -Instrumente, -Kultur; z. B.: Keine
oder falsche Entscheidungen, fehlende/nicht
adäquate Management-Instrumente,
Informationsprobleme, Machtzentrierung
oder Machtvakuum.
... sind Ereignisse, die sich in Veränderungs–
prozessen ergeben können; z. B. Bewährtes
im Kampf mit Neuem, Verflüchtigung beste–
hender Regeln und Strukturen, Neues noch
nicht ausreichend vorhanden.
... sind Ereignisse, welche die eigene
Integrität und Unversehrtheit bedrohen;
drohen; z. B. Arbeitsplatzverlust, Verdienst–
entgang, psychische, körperliche, soziale,
aber auch fachliche Überforderung, wider–
sprüchliche Erwartungen seitens relevanter
Umwelten (z. B. Shareholder, Mitarbeiter),
moralische Unverantwortbarkeit, Verlust/
Schädigung des Rufes.
... sind Probleme, die mit Anforderungen und
Qualifikationen zu tun haben; z. B. Unklare
Entscheidungsbefugnisse oder Aufträge,
inhaltliche Überforderung, persönliche Über–
forderung durch außerbetriebliche Umstände.
... sind Probleme, die mit dem Erleben und
Gestalten von Veränderungen zu tun haben;
z. B.: Angst vor drohenden Verschlechterungen,
Gesichtsverlust, Unsicherheiten und Konflikte,
Überlastung durch den Mehraufwand an Arbeit
durch den Veränderungsprozess, neuartige und
schwierige Anforderungen.
Abb. 4: Unternehmenskrisen
und Krisensymptome
von Führungskräften
(Quelle: Nach Lobnig 2003)
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