Basic HTML-Version
CM
Controller magazin
4/04
Im Verhältnis zu den Kunden:
-
Bei frühzeitiger Zahlung werden höhere Skontoabzüge angeboten.
-
Sonderangebote folgen häufiger und vor allem zu branchenunüblichen
Zeiten.
-
Preisverhandlungen werden leichter.
-
Mit Zusatzleistungen wird versucht, Aufträge zu ködern.
-
Das angebotene Sortiment wird deutlich weniger systematisch; e s ufert
entweder aus oder e s wird deutlich geringer
-
Die Produkte werden in kurzer Folge von unterschiedlichen Herstellern
bezogen (immer neue Marken etc. ) .
Im Verhältnis zu den Lieferanten:
-
Verzicht auf Skontoausnutzung bei vorheriger Inanspruchnahme.
-
Vereinbarte Zahlungsziele werden überschritten.
-
Die Zahlungsweise ändert sich häufiger
-
Mahnungen werden nicht mit Zahlungen beantwortet.
-
Die Neigung zu Reklamationen steigt.
-
Aufträge werden storniert.
-
Es wird um Ratenzahlungen gebeten.
-
Lieferanten werden häufiger gewechselt.
-
Bestellmengen werden kleiner (evtl. dafür häufiger).
Im Verhältnis zu Kreditgebern:
-
Die Vorlage von Finanzplänen, Bilanzen, GuV verzögert sich.
-
Überziehungen der Kreditlimits werden häufiger, dauern länger und werden
zunehmend fadenscheiniger begründet.
-
Der Wunsch nach Enweiterung der Kreditlimiten wird nicht logisch begründet.
-
Es werden neue Bankverbindungen/Kreditgeber gesucht.
Im Unternehmen selbst::
-
Qualifizierte Führungskräfte wandern ab.
-
Es entsteht wachsende Arbeitsüberlastung für die Führungskräfte.
-
Der Führungsstil wird immer hektischer
-
Die Betriebsabläufe und die Koordination der verschiedenen Betriebsbereiche
verschlechtern sich zunehmend.
-
Die Informationspolitik wird zunehmend weniger transparent.
-
Die Betriebs-, Sortiments- und Absatzpolitik wechselt häufiger.
-
Es werden in kurzer Folge neue Geschäftspartner vorgestellt.
-
Die Unternehmens- und Betriebsberater reichen sich die Klinke.
-
Die Klagen der Geschäftsleitung über die Banken oder die schlechte Zah–
lungsmoral der Kunden nehmen zu.
-
Regelmäßig geleistete Zahlungen werden plötzlich unregelmäßig getätigt
(Beiträge, Versicherungen, Lastschrifteinzugserlaubnisse).
Abb. 2: Checkliste
Krisensymptome
(Quelle: Nach
ausgedr
28.05.2003)
Die innere Einstellung, u. U. latent
vorhanden, man müsse auf neue
Herausforderungen/Veränderungen
reagieren, wird durch die vermehrte
Anstrengung zur Erhaltung des Sta–
tus quo überiagert. Man hat „keine
Zeit", sich mit strategischen Fragen
zu befassen.
Die notwendige, möglicherweise in
der Vergangenheit vorhandene Fle–
xibilität, Anpassungsmaßnahmen
einzuleiten, geht vedoren.
Der „Einstieg" in die Neuausrichtung
der Firma erfolgt zunächst vielfach
durch eine (proportionale) Kosten–
redukt ion. Dieses „Rasenmäher–
prinzip" stellt jedoch keine Basis für
eine Neupositionierung dar.
niedrig
hodi
Bedrohungsausmaß
fehlallokation
Ein Instrument, welches dazu beitragen
kann, Strategiekrisen rechtzeitig zu iden–
tifizieren und zu bewältigen, ist das Ba-
lanced-Scorecard-Konzept. Es integriert
eine Vielzahl von Instrumenten des stra–
tegischen Controlling, wie z. B. Stärken-/
Schwächen-Analyse oder die Portfolio-
Analyse.
b) Erfolgs-/Rentabilitätskrise
Im Hinblick auf die Ertragskrise lassen
sich folgende Frühindikatoren als Warn–
signale auflisten:
- negatives Betriebsergebnis,
- Verzehr von Eigenkapitalmitteln,
-
Kurzarbeit i. V. m. Entlassungen (hier–
aus resultieren Abfindungszahlun–
gen, die das Ergebnis und die Liquidi–
tät belasten),
- verschlechterte Liquidität (i. V. m.
erhöhtem Bedarf an liquiden Ressour–
cen und die damit vielfach einher–
gehende Überschreitung resp.
Aus–
weitung der Kreditlinien).
Die Ertragskrise ist
auch eine Vertrauens–
krise,
welche sich manifestiert durch:
-
häufiger und schneller mahnende
Gläubiger,
-
restriktives Verhalten der Banken,
-
schwindendes Vertrauen der Mitar–
beiter in die Geschäftsführung.
Eine Rentabilitätskrise deutet sich durch
folgende Aspekte an:
-
rückläufige Umsätze,
-
sinkende Gewinne,
-
Absatzverluste,
-
Marktanteilsveriuste,
-
sinkender Cashflow,
-
sinkende Produktivität,
-Aufschub notwendiger Investitionen.
Fehldisposition
Marktanteilsvaluste
UhTsatzrückgaig
dauerhafte Kapazitätsunterauslastung
Liquidität smangel
freier Handlungsspielraum
Ütierschuldung
Zusammenbruch
Krisentyp
arategiekrise Bfdg&yF^abilitätskrise
Liquiditätskrise akute Gefährdung
(Insolvenz)
Ftiasel
F1ia9e2
!
Fhase3
R
T
^ 4
Abb. 3: Krisenarten und -verlauf (Quelle: Nach Marben/Giegler
2002)
325