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magazin 4/04 - Guido Leidig / Andre Jordans
Insolvenzursachen
Uhtersuchungen des Instituts für Mittelstandsforschung
I
lnnert)etrieblicher Bereich %
Betriebsftfinjng
Betriebsstnjktur
Besdiaffung
Betriebsleistung
Rnanzierung
Absatz
Verwaltung
Ftechnungswesen
75,4
64,4
25,0
53,8
80,3
66,7
23.1
50,0
1
Zwischenbetrieblicher Bereich %
Ki-editinstitute
29,5
Lieferanten
20,1
Abnehnner
48,4
l ^unent en
18,6
Überbetrieblicfier Bereich %
Karijunktu-
55,0
Seuer-und
Sbzial(<osten-Beiastung
55,0
Lßhnsteigerungen
55,0
aaWurpolitisdTe
Bnwirkungen
55,0
Insolvenz verursachender Bnfluss nur,
wenn Schwachstellen in den Bereichen I und II.
mangelhafte Qjalifikation
unzureidTende Information
defizitäre Fühnjngskemtnisse
mangelnde Bfahnjng
möglicherweise Charaktermängei
schlechter Führungssül
1
Bgenkapitalnrangel
faisdie Rnanzieoing
zu hoheZnsbdastungen
Fehlinvestitionen
zu hotie Fhvatentnahmen
ungerügende K-edtwünJig^eit
Uhterschlagung
falsche Markteinsdiätzung
sdilechte Akquisition
AuftragsstnictLr
falscfie Fteigpolitik
falscfie Atxiefmerstnjktur
gjezialiaerungsprobleme
fehlertiafteRoduktpolitik
Abb. 1: Checkliste Krisensymptotne
(Quelle:
lausgedr.
28.05.20031)
Wie soll man auf derartige Signale
reagieren?
In welchem Stadium der Krise be–
findet man sich, befindet sich der
Geschäftspartner?
Welche Möglichkeiten gibt es, eine
vorüberghende Liquiditätsschwäche
auszugleichen?
Was ist bei einer anhaltenden Unter-
nehmenskrise zu tun? Wer bietet in
einer solchen Situation Hilfestel–
lungen?
Welche Maßnahmen - z. B. aus ju–
ristischer Sicht - sind einzuleiten,
wenn eine Insolvenz droht?
Gibt es Förderhilfen, um Krisen zu
begegnen , zu me i s t e rn , vorzu–
beugen?
2.2.1 Krisenarten auf Unternehmens–
ebene
Den Ablauf einer Unternehmenskrise,
bezogen auf die gesamte Organisation,
veranschaulicht Abbildung 3. Hieraus
lassen sich drei Krisentypen ableiten, die
sich durch ein unterschiedliches Be–
drohungsausmaß differenzieren:
Phase 1: Strategiekrise,
Phase 2: Erfolgs-ZRentabilitätskrise,
Phase 3: Liquiditätskrise,
Phase 4: Insolvenz.
Dieses Raster kann sowohl zur Eigen–
diagnose als auch zur Krisendiagnose
bei Geschä f t spar tnern Anwendung
finden.
Worin b e s t e h t nun die Grund–
problemat ik dieser ver schi edenen
Krisentypen?
a) Strategiekrise
Die zentralen Charakteristika sind:
Das Tagesgeschäft wird hektischer
und wird in sich verschlechternden
Markt bedi ngungen intens ivier t .
Dies verstel l t vielfach den Blick
für strukturel le Veränderungen.
Fehlentwicklungen als das Resultat
von Marktveränderungen werden
nicht identifiziert. Man überdenkt
nicht die derzeitige s t rategi sche
Ausrichtung des Betriebs.
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