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Controller magazin
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UNTERNEHMENS–
RISIKEN UND
INSOLVENZGEFAHREN
rechtzeitig erltennen
Dr. Guido Leidig, Leiter Abteilung
Betriebswirtsciiaft, bvdm, Wiesbaden
RA Dr. Andre Jordans, Referent Ab–
teilung Recht, bvdm, Wiesbaden
Bundesverband Druck und Medien e. V., BiebricherAllee 79,65187Wiesbaden
von Gu i do Leidig und Andre Jordans, Wi esbaden
I.EINLEITUNG
Unternehmenskrisen oder die Insolvenz
von Geschäftspartnern entstehen nicht
plötzlich aus dem „Nichts".
Krisen und
Insolvenzen haben eine „Inkubations–
zeit"
- sie brechen erst dann aus, wenn
mehrere Faktoren zusammenkommen
und auf „frijhe Krisensignale" nicht rea–
giert wurde. Aber was sind die zentralen
Faktoren, die im Extremfall zum Konkurs
eines Unternehmens führen? Nationale
und internationale Studien zur Unter–
nehmenskrisenforschung zeigen ein re–
lativ eindeutiges Bild (s. Abb. 1). Eine
vielbeachtete US-Studie (1998) kommt
zu dem Ergebnis, dass
der dominante
Faktor ein sehr zentralistisches und
autokratisches Management ist
(40 %) ,
gefolgt von dem Fehlen eines adäqua–
ten Controlling-Systems
(37 %) , zu
hohen Produktionskosten (25 %) und
Problemen im Entscheidungsprozess auf
der Führungsebene (15 %) . Zu einem ähn–
lichen Resultat kommt eine deutsche
Studie aus dem Jahr 2002 : Hauptursache
für Insolvenzen/Krisen sind mangelhafte
Managementqualifikationen (ca. 60 %) .
Externe Einflussgrößen (Konjunktur,
Marktveränderungen) haben lediglich
einen Einfluss von 36 %.
Fazit: Krisen/Insolvenzen - z. B. bei Ge–
schäftspartnern, Lieferanten etc. -
fallen
lediglich in seltenen Fällen vom Him–
mel. Sie kündigen sich immer an.
Man
muss jedoch in der Lage sein,
die Vor–
zeichen zu erkennen.
Darüber hinaus
kommt es zu einer Vernetzung von inter–
nen und externen Einflussgrößen.
Dieser Informationsdienst gibt konstruk–
tive Hinweise, wie man bestimmte Krisen–
signale erkennen kann, um rechtzeitig
geeignete Maßnahmen einzuleiten.
2. KRISENFRÜHERKENNUNG UND
EIGENDIAGNOSE
Krisen oder Insolvenzen werden nur in
seltenen Fällen von „außen" in den Be–
trieb „hereingetragen". Sie sind
in aller
Regel „hausgemacht" .
Steuert eine Fir–
ma auf eine Krise zu, sind typische
Symptome für Außenstehende und für
das Management schon sehr frühzeitig
erkennbar
2.1. Checkliste Krisensymptome
Eine schwierige ökonomische Situation
ist noch keine Krise - allerdings deren
existenzielle Vorraussetzung. Werden
bestimmte Warnsignale nicht bemerkt,
können kleine Ereignisse dann das „Fass"
zum Überiaufen bringen - eine Insolvenz
steht drohend im Hintergrund.
Die Krise zeigt die Facetten ihres Erschei–
nungsbildes nicht immer mit gleicher
Deutlichkeit. Sie tritt im „Gewand" spezi–
eller "St immungs - und Handlungs–
muster" auf. Die typischen Anzeichen,
die das „Anschleichen" einer Krise im
Hinblick auf das Verhältnis zu Kunden,
Lieferanten, Kreditgebern sowie im Be–
trieb selbst andeuten, veranschaulicht
die Liste der Abbildung 2.
2.2 Krisenarten
Krisendiagnose resp. -früherkennung soll
nach den Vorstellungen des KonTraG zu
einer Daueraufgabe eigens dazu bestell–
ter
Risikomanager
werden, um Schaden
von Unternehmen abzuwenden. Um die–
se Aufgabe, die auch für Mittelbetriebe
von Relevanz ist, zu erfüllen, ist es vorteil–
haft, sich den Veriauf von Unternehmens–
krisen zu verdeudichen. Dies gibt Unter–
nehmen die Chance, Krisensymptome bei
Geschäftspartnern oder im eigenen Be–
trieb noch rechtzeitig zu erkennen.
Um ein vorbeugendes Krisenmanage–
ment/Risikomanagement einzuführen,
ist es notwendig, die Krisentypen in zwei
Aspekte, die jedoch nicht losgelöst von–
einander zu sehen sind, zu zeriegen:
typische Krisenverläufe einer Unter–
nehmung,
« I *
typische Krisenverläufe von Füh–
rungskräften.
Nur so ist man in der Lage,
Antworten auf
folgende Fragen rechtzeitig zu finden:
Wie ist es zu gewährieisten, dass mein
Unternehmen jederzeit zahlungsfä–
hig bleibt?
Wie ist ein sorgfältiges Controlling-
System und ein qualifiziertes For–
derungsmanagement aufzubauen?
Welche internen und externen Ent–
wicklungen können für den Betrieb
gefähriich werden?
Welche Frühwarnzeichen deuten an,
dass das eigene Unternehmen oder
das eines Geschäftspartners auf eine
Krise zusteuert?
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