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Controller
magazin 4/04
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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P
F
EINFÜHRUNG EINES
INTERNEN KONTROLL–
SYSTEMS (IKS)
- besonders im Personalbereich
Sandra Belser ist Senior Beraterin bei
Capgemini Deutschland GmbH mit
Beratungsschwerpunkt in den kauf–
männischen Unternehmensbereichen.
Dr. Oliver Berchtold ist Manager bei
der Ernst & Young AG und zuständig
für das Personalcontrolling und das
Personaldatenmanagement.
von Sand r a Belser und Ol iver Berchtold, Su l zbach (Taunus)
EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK
Unerwartete Unternehmenszusammen–
brüche und spektakuläre Bilanzskandale
sind mittlerweile keine Seltenheit mehr
In der Konsequenz entstand in den letz–
ten [ahren
ein massiver Vertrauens–
verlust der Öffentlichkeit und im Spe–
ziellen der Kapitalmärkte gegenüber
den Vorständen und Aufsichtsgremien
der Unternehmen.
Die Unternehmer
stehen nun vor der Herausforderung, das
vedorene Vertrauen wieder zurückzu–
gewinnen und auf eine stabile Basis zu
stellen.
Der deutsche Gesetzgeber hat auf die
negativen Vorkommnisse mit mehreren
(Gesetzes-) Initiativen reagiert:
> 1998 : Einführung des Gesetz zur Kon–
trolle und Transparenz
(KonTraG);
>• 2000 : Beauftragung mehrerer Regie–
rungskommissionen (Kommission
Corporate Governance, Kommission
Deutscher Corporate Governance
Kodex) zur Optimierung der deut–
schen Gesetzeslage zur
Untemeh-
mensführung und kontrolle;
>• 2002 : „Gesetz zur weiteren Reform
des Aktien- und Bilanzrechts, zu
Transparenz und Publizität
(Trans-
PuG)".
Ebenso hat die amerikanische Regierung
auf die Ereignisse reagiert und für alle
Unternehmen, die der US-amerikanischen
Börsenaufsicht (SEC) unteriiegen, im
lahr 2002 den
Sarbanes Oxley Act (SOA)
erfassen.
Insgesamt bezwecken alle diese Initia–
tiven und Gesetze eine
Verbesserung
der internen und ex t ernen Unter–
nehmensüberwachung und die Er–
höhung der Unternehmenspublizität.
So sind beispielsweise die Unternehmens–
vorstände zur Einführung und Über–
wachung von Kontrollmaßnahmen ver–
pflichtet, die den Fortbestand der Gesell–
schaft gefährdenden Entwicklungen er–
kennen lassen. Gleichso verpflichten sich
die Vorstände und der Abschlussprüfer,
die Richtigkeit und Ordnungsmäßigkeit
der Unternehmensberichte zu verant–
worten.
Diese Zielsetzung betrifft nicht nur Un–
ternehmen, die den gesetzlichen An–
forderungen z. B. des KonTraG, des
TransPuG oder des SOA unteriiegen,
sondern alle Unternehmen, die aufgrund
einer risikobewussten Unternehmens–
führung eine erfolgreiche Weiterentwick–
lung des Unternehmens und ein nach–
ha l t iges Ver t rauensverhä l tni s zum
Kapitalmarkt sichern wollen.
Vor diesem Hintergrund greift der vor–
liegende Artikel die
Thematik der prak–
tischen Realisierung eines Internen
Kontrollsystems als Bestandteil eines
Risikomanagements auf.
Er richtet sich
an
Untemehmensverantwortliche, die
sich der Anforderung nach einer risiko-
bewus s t en Unt e rnehmens führung
stellen und nach prakt ischen Hin–
weisen für die Umsetzung suchen.
Grundsätzlich sind alle Unternehmens–
bereiche mit liquiditäts-, ergebnis- und
vermögensrelevanten Arbeitsabläufen in
das Interne Kontrollsystem einzubezie-
hen (Finanz- und Rechnungswesen, Ein–
kauf, Vertrieb, Personal etc.). Dieser Arti–
kel greift dabei
den Bereich der Personal–
abrechnung
heraus und gibt Einblick in
die praktische Einführung von Maßnah–
men zur Erhöhung der Kontrolle und
Transparenz (Internes Kontrollsystem, IKS)
in diesem Unternehmensbereich. Die prä–
sentierten Prinzipien und Maßnahmen
sind jedoch auf alle anderen relevanten
Unternehmensbereiche übertragbar
DAS INTERNE KONTROLLSYSTEM
ALS BESTANDTEIL DES RISIKO–
MANAGEMENTS
Zum Risikomanagement und somit zu
einer risikobewussten Unternehmensfüh–
rung zählt der Einsatz von
- (Risiko-) Controlling,
-
Frühwarnsystemen,
- Internem Kontrollsystem.
Dabei ist eine Vernetzung und Integra–
tion der drei Bereiche wesentlicher Er–
folgsfaktor.
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