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magazin 4/04 - Albert Sprung
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llität
ROI erhöhen
Kapitalstruktur optimieren
Finanzielle Perspektive
Eigenkapitalquote
Finanzielle Stabilität erhöhen
Finanzielle Perspektive
Schuldentilgungs-dau
er
Finanzielle Stabilität erhöhen
Finanzielle Perspektive
CSI
Kundenzufriedenheit steigern
\ Kunden-Perspektive
Rentabilität
Kundengruppe I
A
Kunden-Profitabilltät erhöhen Kunden-Perspektive
Durchlaufzeit
Produktion
Wettbewerbsfähige
Produktions- und
Logistikprozesse ausbauen
Potenzial-Perspektive
Vorschläge pro
Mitarbeiter
Innovative Produkte entwickeln Potenzial-Perspektive
Mitarbelter-fluktuation Empowerment der Mitarbeiter
betreiben
Mitarbeiter-Perspektive
Mitarbeiter-zufriedenh
elt
Empowerment der Mitarbeiter j Mitarbeiter-Perspektive
betreiben
Tabelle 2: Schwächen des Unternehmens
aus dem Rating
abgeleitet
Finanzen
Finanzielle
Stabilität
erhöhen
Profitabilität
steigern
Kunden
Kunden-
Zufriedenheit
s t e i ge r n
A-Kunden
Profitabilität
erhöhen
Mitarbeiter
Kernmannschaft
forcieren
Potenzial
2.2) Schwächen / Strategische Krisen
des Unternehmens
Als nächster Schritt gilt es zu analysie–
ren, ob Schwächen vorliegen, die zu ei–
ner Strategischen Krise führen können,
oder womöglich schon eine bedeuten
(siehe Abb. 2: Phasen der Unternehmens–
krise). Gibt es solche Schwachstellen, so
sind Maßnahmen zu definieren, um das
Problem zu beheben.
2.3) Stärl<en / Erfolgspotenziale des
Unternehmens
Anschließend gilt es, die eruierten Stärken
zu analysieren, diese mit den bestehenden
Strategischen Zielen abzustimmen und
etwaige unter Umständen noch nicht be–
kannte Erfolgs-Potenziale auszuloten.
2.4) Die Vernetzung der Ziele
Die Vernetzung der Strategischen Ziele,
wie in Abbildung 3 zu sehen, wurde aus
den Rating-Ergebnissen ermittelt. Man
könnte in rot markieren jene Ziele, die
Strategische Schwächen darstellen; in
grün bringen jene Ziele, die Strategische
Stärken bilden. Im Beispiel stellen unter
anderem die Bereiche „Innovative Produk–
te" und „Produktions-, Logistik-Prozesse
optimieren" Problembereiche dar Aus der
Analyse der Vernetzun–
gen (Netzwerkanalyse)
der Rating Scorecard-
Strategien können mög–
liche Ansatzpunkte zu
einer effizienten Opti–
mierung im Unterneh–
men erkannt werden.
Aus der durchgeführten
Netzwerk-Analyse ergab
sich, dass z. B. das Em–
powerment der Mitar–
beiter ein Schlüssel für
eine ganze Kette von
„Schwachstellen" ist.
Auslastung,
Auftragsstan*
steigem
Produktivität
steigem
Qualität
steigem
Innovative
Produkte
Produktions-
Logistlk-
Prozesse
optimieren
Abb. 3: Beispiel der Vernetzung der Rating Scorecard
Strategien
Letztendlich soll es dazu
dienen, „Strategische
Krisenherde" rechtzeitig
zu erkennen, um effizi–
ent gegensteuern zu
können. Die Rating Sco–
recard sollte nach Mög–
lichkeit in einen, das
gesamte Unternehmen
umspannenden Perfor–
manc e Managemen t
Prozess eingebunden
werden.
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