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magazin 4/04
potenzielle Krise
latente Krise
beherrschbare
Krise
akute Krise
nicht
beherrschbare
Krise
hoch
niedrig
aktuell
ausreichende
Bestands
-Sicherheit
gefährdete
Bestands
-Sicherheit
beginnende
Bestands
-gefährdung
mittlere
Bestands
-gefährdung
höchs te
Bestands
-gefährdung
e)
licherweise dahinterstehen könnte
und Zuordnung der Balanced Score–
card Perspektive.
Vernetzung der strategischen Ziele
entsprechend ihrem Einfluss auf das
jeweilig andere strategische Ziel.
Abb. 2: Phasen der
Unternehmenskrise
Scorecard Perspektive ergänzt (siehe
gegebenenfalls gegensteuern zu können
Tabellen 1 und 2).
(siehe Abb. 2: Phasen der Unternehmens-
Ziel dieser Methode ist es, die Stärken im
krise).
operativen und strategischen Bereich be-
Als Beispiel werden die in Abbildung 1
wusst zu machen und
rechtzeitig etwai-
angeführten Kriterien nach folgender
ge Strategische Krisen
zu erkennen, um
Methode analysiert:
Als Ergebnis erhält man Einblick in mög–
licherweise nicht erkannte Stärken bzw.
Erfolgspotenziale und über Schwächen
bzw. Strategische Krisen (siehe Abb. 2).
Diese Ergebnisse müssen im nächsten
Schritt mit den eigentlichen Strategischen
Zielen abgeglichen werden und ggf. müs–
sen die Prioritäten neu gesetzt werden,
oder die bereits eingeschlagene Richtung
wird bestätigt und es kann weiterhin mit
allen Kräften in diese Richtung weiter
gearbeitet werden.
2) SCORECARD-KOMPONENTEN
2.1) Selektion von Kriterien
Aus dem Rating werden die besten und
die schlechtesten Ergebnisse herausge–
nommen und in zwei Gruppen eingeteilt:
In die Gruppe
„Stärken aus dem Rating"
und in Gruppe
„Schwächen aus dem
Rating".
Anschliefiend werden die Krite–
rien aufgelistet und zu jedem Kriterium
wird ein mögliches strategisches Ziel
eruiert und die entsprechende Balanced
Me s s g r öß e
S t r a t eg i s che s Z i e l
! U m s a t z r e n t a b i l i t ä t
I
W a c h s t u m s r a t e
P e r s o n a l a u f w a n d
P r o f i t a b i l i t ä t s t e i g e r n
W a c h s t u m f o r c i e r e n
F i x k o s t e n s e n l < e n
S o n s t i g e r b e t r i e b l i c h e r F i x k o s t e n s e n k e n
A u f w a n d
|
F o r d e r u n g s b e s t a n d
E f f i z i e n t e s D e b l t o r e n -
I M a n a g e m e n t
A u f t r a g s s t a n d
I
P r o d u k t q u a l i t ä t
L i e f e r z u v e r l ä s s i g k e i t
S t e i g e r u n g d e r A u s l a s t u n g
Ba l anced Sco r eca r d
Pe r s p e k t i v e
F i n a n z i e l l e P e r s p e k t i v e
F i n a n z i e l l e P e r s p e k t i v e
F i n a n z i e l l e P e r s p e k t i v e
F i n a n z i e l l e P e r s p e k t i v e
K u n d e n - P e r s p e k t i v e
Q u a l i t ä t s t e i g e r n
W e i t e r b i l d u n g
S c h l ü s s e l k r ä f t e
i
L e i s t u n g s g r a d p r o
i
M i t a r b e i t e r
K u n d e n z u f r i e d e n h e i t s t e i g e r n
L o g i s t i k - P r o z e s s e o p t i m i e r e n
K u n d e n - P e r s p e k t i v e
P o t e n z i a l - P e r s p e k t i v e
P o t e n z i a l - P e r s p e k t i v e
K e r n m a n n s c h a f t w e i t e r b i l d e n
u n d a n s U r i t e r n e h m e n b i n d e n
M i t a r b e i t e r - P e r s p e k t i v e
E f f i z i e n z L e i s t u n g s e r b r i n g u n g
; M i t a r b e i t e r - P e r s p e k t i v e
d e r M i t a r b e i t e r s t e i g e r n
Tabelle 1: Stärken des Unternehmens
aus dem Rating
abgeleitet
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