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Controller
magazin 6/03
Externe Kontextfaktoren
Generelles Control l ing-
Anforderungsprofi l
IT-Realisierung
Dynamik und Turbulenz der New Economy
äußern sich in
• einer rasanten technologisctie Entwicklung
• sehr kurzfristig orientierten Finanzmärkten
• einem ausgetrockneten Arbeitsmarkt
• hart umkämpften Absatzmärkten
Effizienz
• Schnelligkeit
• geringe Kosten
Ef fekt i v i tät
• Transparenz
• Flexibilität
• Schnelligkeit
• Relevanz
• Effektive Datenhaltung in
Verbindung mit
• Tabellenkalkülations-
funktionalität
Spezielles Anforderungsprofi l für das
Top 21-Control l ingsystem
Untemehmensgröße
• 3 Mio Euro Umsatz, 25 feste Mitarbeiter
• geringe Kapitalbasis, Cashflow finanziert
Technologie
• dynamische Entwicklung der eingesetzten Werkzeuge
• keine eigenen F&E-Aktivitäten
Leistungsprogramm
• Projekte mit hohem Anspruch in den Bereichen Know-
how und Erfahrung des Personals
Organisation
• Projektorganisation
• Teamarbeit, kooperativer Führungsstil
• eine Hierarchiestufe, offene Strukturen
• informelle Kommunikationswege
' Strategisches Controlling
• Einrichtung einer Controllerstelle - der
Controller (übernimmt aber alle
formalzielorientierten Aufgaben, d, h, er ist
Controller, Bilanzierer und Treasurer
Liquiditätscontrolling /-management
Benchmarking
Personalcontrolling
' projektorientiertes Erfolgscontrolling
Abb. 1: Anforderungsprofil
des Controllings der Top 21 GmbH
Untemehmensgröße hat Einfluss auf
das Anforderungsprofil des Controlling–
systems.
Als Soft Start mit geringer Kapi–
talbasis verfügt Top 21 nicht über ge–
nügend Finanzmittel, um eine ganze
Stelle nur für Controlling-Aufgaben zu
besetzen. Der Top 21 Controller muss
zusätzl ich alle wei teren formalziel–
orientierten Aufgaben übernehmen, also
neben Controlling auch den Bereich Fi–
nanz- und Rechnungswesen. Da die Si–
cherstellung einer jederzeitigen Zahlungs–
fähigkeit in Start-up-Unternehmen mit
naturgemäß begrenzten Finanzierungs–
möglichkeiten eine lebensnotwendige
Anforderung darstellt,
kommt dem
Liquiditäts- und Finanzcontrolling so–
wie
e i nem
pr o j ek t o r i en t i e r t en
Erfolgscontrolling
zur Planung und Kon–
trolle der Unternehmenscashflows eine
hohe Bedeutung zu. Benchmarking ist
bei den gegebenen beschränkten finan–
ziellen Ressourcen ein probates Mittel,
um schnell und kostengünstig relevante
Informationen für das eigene Unterneh–
men zu eriangen. Das Internet eignet
sich hier als Medium zur Informationsbe–
schaffung von typischen Vergleichszah–
len wie Margen, Ratlos, Preisen oder auch
Gehältern.
Das Personal und dessen
Wissen wurde wie in vielen Start-ups
üblich auch bei Top
21
als Eng–
passressource und Unternehmens–
werttreiber identifiziert.
Der hohen Be
deutung und dem starken Wachstum
dieses kritischen Bereichs ist im Con–
trolling durch ein besonderes Augenmerk
auf den Personalbereich Rechnung zu
tragen.
2. Das Controllingsystem der Top 21
GmbH
Aus strategischer Sicht ist Top 21 noch
ein unbeschriebenes Blatt. Mitderweile
hat das Unternehmen mit über 20 Mit–
arbeitern eine Größe erreicht, bei der
eine explizite Strategieentwicklung und
-formulierung notwendig erscheint. Das
Controlling stößt den Prozess der kon–
kreten Ziel- und Strategieformulierung
an und führt das Unternehmen so von
einem intuitiven Management auf die
Ebene einer zielorientierten Strategie–
verfolgung. Dabei muss die Bedeutung
der immateriellen Aktiva Kunden und
Personal besonders berücksichtigt wer–
den. Einen grundsätzlichen IJberblick
über den Aufbau und die Bestandteile
des Controllingsystems der Top 21 GmbH
liefert Abb. 2.
Das Rechnungswesen bildet den Kern
des Controllingsystems.
Eine struktu–
rierte Datenerfassung ist dabei die not–
wendige, aber im Start-up nicht selten
vernachlässigte Grundvoraussetzung für
ein führungsorientiertes Rechnungs–
wesen. Die Personalkosten werden zur
Steuerung im Rahmen des Personalcon–
trol l ing s epa r a t von den anderen
Zahlungsströmen erfasst. Mit Hilfe der
erfassten Zahlungsstrominformationen
werden
die Finanzpl anung
zur
Liquiditätssicherung und das Erfolgs- und
Projektcontrolling vorgenommen. Das
Personalgemeinkos tenproblem wird
durch die verursachungsgerechte Zur-
rechnung der Mitarbeiterstunden zu den
einzelnen Projekten gelöst.
Jedes Pro–
jekt wird als Kostenträger betrachtet
und separat im Rahmen einer zweistu–
figen Deckungsbeitragsrechnung kal–
kuliert.
Dabei wird der erste Deckungs–
beitrag ermittelt, indem man vom Projekt–
umsatz alle variablen Kosten mit Aus–
nahme der pro j ek t bezogenen Mit–
arbeiterstundenkosten subtrahiert. Die–
se werden
im zweiten Schritt
abgezogen
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