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CM Controller magazin 6/03 - Ingo Klar / Damir Kralj / Roman Stoi
Dipl.-Kfm. Ingo Klar ist ehemaliger
Finanzgeschäftsführer bei TOP 21 und
ist nun Consultant bei der BC Basel
Consulting Group AG, Schweiz
Dipl.-Kfm. Damir Kralj ist wissenschaft–
licher Mitarbeiter am Lehrstuhl
Controlling der Universität Stuttgart
Prof. Dr. Roman Stoi lehrt Controlling,
ünternehmensführung und Rechnungs–
wesen an der Berufsakademie Stuttgart
(Kontakt:
CONTROLLING IN START-UP-UNTERNEHMEN
Anforderungen und Gestaltung am Beispiel der Internetagentur Top 21
von Ingo
Klar,
Damir
Kralj
und Roman
Stoi,
Stuttgart
1. Controlling - auch im Start-up ein
kritischer Erfolgsfaktor!
Für die Vielzaiil an misslungenen Unter–
nehmensgründungen in den letzten [ah–
ren sind nicht nur unzure i chende
Geschäftskonzepte und Businesspläne,
Entrepreneure ohne betriebswrirtschaft-
liches Know-how oder die rezessive Wirt–
schaftslageverantwortlich, sondern auch
die Vernachlässigung der Controlling-
Funktion.
Dies gilt insbesondere für die
Gründungen
im Bereich der so genann–
ten New Economy. Ein fehlendes oder
unzureichendes ControUing als das
„betriebswirtschaftliche Gewissen" ei–
nes Unternehmens
ist in vieledei Hin–
sicht für das Unternehmen gefähdich:
Unvorhergesehene Liquiditätsengpässe,
Image- und unternehmensgefährdende
Planungsfehler und -revisionen (Guesü-
mates statt Estimates) sowie Geschäfts–
führer die im Wachstumsrausch die
vielen Wechselwirkungen von M&A-
Transakt ionen mi s s a ch t en (z. B.
Integrationsprobleme oder hohe Good-
will-Abschreibungen).
Start-up-Unternehmen haben aufgrund
ihres Alters und ihrer geringen Unterneh–
mensgröße spezifische Eigenschaften, die
für die Führung und somit auch für die
Führungsunterstützung durch das Con–
trolling relevant sind. Darunter fallen
Flexibilität, Innovationsfreude, koopera–
tiver Führungssti l/Teamorientierung,
keine festen Strukturen/flache Hierar–
chien und damit verbunden kurze, infor–
melle Entscheidungswege und Kommu–
nikation sowie ein hoher Anteil an imma–
teriellen Vermögenswerten, insbesonde–
re dem Know-how der Unternehmens–
gründer Das Wettbewerbsumfeld vieler
Start-ups ist zudem geprägt durch eine
rasante technologische Entwicklung, ei–
nen sehr kurzfristig orientierten Geld- und
Kapitalmarkt, dem iVlangel an Fachper–
sonal und besonders hart umkämpften
Absatzmärkten mit geringer Kunden–
bindung.
Die Größe der Start-ups erfordert zunächst
den Aufbau eines operat iven Con–
trollingsystems mit starker Ausrichtung
an der Sicherstellung der Liquidität. Dies
trifft besonders auf die finanziell schwach
ausgestatteten Soft Starts (Start-ups ohne
Venture Capital) zu. Der Aufbau der
Finanzbuchhaltung und des Rechnungs–
wesens ist dabei in den personell aus be–
triebswirtschaftlicher Sicht meist schwach
besetzten Start-ups eine der ersten Auf–
gaben des Finanzverantwortlichen, der
auch für das Controlling zuständig ist.
Das im Rahmen dieses Beitrags darge–
stellte Controllingsystem wurde
bei der
Stuttgarter Internetagentur Top
21
GmbH
eingeführt. Die top 21 GmbH wur–
de am 14. September 1999 in Stuttgart
als
Multimedia-Agentur
gegründet. Der
Firmenname bedeutet Technologien, Ope–
rationen und Prozesse des 2 1 .
[ahr-
hunderts.
Top 21 beschäftigt derzeit 25
feste Mitarbeiter und erwirtschaftet im
jähr 2002 ca. 3 Mio. Euro Umsatz. Das
Unternehmen begann zunächst mit dem
Design von staUschen Internetauftritten
und vedagerte dann seinen Fokus auf die
Web-Programmierung. Das Hauptge–
schäft liegt heute im Bereich
Beratung
und Entwicklung intelligenter Infor–
mations- und Kommunikationssyste–
me , ba s i e r end auf der Int erne t –
technologie.
Die aus dem turbulenten
Wettbewerbsumfeld der Top 21 erwach–
senden Anforderungen an ein Controlling
zeigt Abb. 1.
Ein wirkungsvolles Controllingsystem für
ein Internet-Start up muss den Kriterien
Schnelligkeit, geringe Kosten, Transparenz,
Flexibi l i tät , ze i tnahe Informat ions–
bereitstellung und Relevanz genügen' .
Diese generellen Anforderungskriterien
gelten auch für das Top 21-Control–
l ingsystem.
Besonders die geringe
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