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CM Controller magazin 6/03 - Andrea Pirkl
ROLLE UND AUFGABE DES CON–
TROLLING BEI UNTERNEHMENS–
TRANSAKTIONEN
Ausgehend von der abstrakten Hauptauf–
gabe des Controllers - Diensdeister und
Aufbereiter von Daten zur Entscheidungs–
findung für das Management und Sicher–
stellung der Ergebnisorientierung bei al–
len unternehmerischen Entscheidungen
- wird einem bewusst, dass es unabding–
bar ist, das Controlling frühzeitig in den
Akquisitionsprozess einzubinden.
Die drei für eine Akquisition wichtigen
Sichtweisen - Vergangenheit, Gegenwart
und Zukunft - werden durch die tägliche
Arbeit des Controllers abgedeckt. Denn
zusätzlich zum täglichen Brot des Con–
trollers - Erstellen und Auswerten von
Monats- und Quartalsberichten - kann
er durch den Prozess der Unternehmens-
planungen Informationen bereitstellen,
die wichtige Trends und Entwicklungen
aufzeigen, vor allem mit entsprechen–
dem Blick in die Zukunft.
Controller in Phase 1: Vorbereitung
der Transaktion
Das Controlling sollte möglichst früh in
den Akquisitionsprozess mit einbezogen
werden. Bereits bei der Vorbereitung der
Transaktionen ist eine Unterstützung
durch das Controlling wertschöpfend. Der
Fokus auf unternehmensübergreifende
Prozesse und die Erstellung entschei-
dungsunterstützender Informationen,
besonders auf Grundlage von Finanz–
daten, lassen die Controllerarbeit als un–
verzichtbaren Bestandteil eines erfolg–
reichen Transaktionsprojektes erscheinen.
Die Anfertigung einer detaillierten Unter–
nehmensdokumentation mit den ent–
sprechenden Finanz- und Marktdaten
kann durch das Controlling abgedeckt
werden. Hierbei sollte ein Unternehmens–
profil erstellt werden, welches Aufschluss
über die Branche, die Märkte und Kun–
den, die Marktstellung und die Gewich–
tung der Kunden sowie die Hauptum–
satzträger und deren Marktstellung ent–
hält. Des weiteren sind Daten zu Nieder–
lassungen und Produktionsstandorten
im Hinblick auf Mitarbeiterzahlen, An–
lagevermögen, Lagerbeständen und Lie–
feranten zu sammeln.
Über die Unternehmensdokumentation
hinaus hat eine Marktanalyse zu erfolgen.
Hier kann das Controlling als Partner des
Vertriebes tätig werden und unterstüt–
zende Leistungen anbieten. Es sollte der
Gesamtmarkt in der entsprechenden
Branche sowie die eigene Marktstellung
aufgezeigt werden. Konkurrenten und
deren Marktanteile sind ebenso darzu–
stellen wie die erwartete Entwicklung des
Marktes in der Zukunft. Außerdem ist es
sinnvoll, den Markt in einzelne Regionen
aufzuteilen, um die eigenen Marktanteile
bzw. Stärken und Schwächen in der re–
gionalen Marktabdeckung herauszu–
arbeiten.
Als nächstes sind vorhandene Finanz–
daten zusammenzustellen. Empfehlens–
wert ist es, die Jahresabschlüsse der letz–
ten
3
bis
5
[ahre bereitzustellen und diese
gegebenenfalls nochmals einer Analyse
zu unterziehen. Hier gilt es, sich eventu–
elle Einmaleinflüsse zu vergegenwärti–
gen, um die dargestellten Ergebnisse
nachvollziehen zu können. Die Abschlüs–
se müssen methodisch vergleichbar sein,
bzw. gemacht werden, z. B. in Bezug auf
Afa-Methoden, Strukturveränderungen
sowie die Darstellung interner Zuliefe–
rungen.
Neben den Vergangenheitsdaten muss
die zukünftige Entwicklung des Unter–
nehmens anhand einer kurz- und mittel–
fristigen Untemehmensplanung transpa–
rent aufbereitet werden. Der Planungs–
prozess wird dabei vom Controlling ge–
steuert und unterstützt. Die einzelnen
Teilpläne geben Aufschluss über die Um-
und Absatzentwicklung auf Kundenbasis
sowie auf Materialkostenentwicklung,
Lohnentwicklung im direkten Bereich,
und über die Gemeinkostenplanung auf
Gehalts- und Sachkosten. In der Invesd-
tions- und Entwicklungsplanung wird auf
die Investitionen des Unternehmens in
seine Zukunft (neue Fertigungsverfahren,
neue Produkte) eingegangen.
Eine weitere wichtige Aufgabe des Con–
trollers ist die
Ermittlung des Wertes
des einzubringenden Unternehmens
bzw. Geschäftsbereiches.
Dabei werden
mithilfe von Szenarienbetrachtungen
mögliche Preisspannen für den einzu–
bringenden Unternehmensbereich ermit–
telt. Die Kenntnis der Einbringungswerte
ist für die Partner von wichtiger Bedeu–
tung. Sie werden zur Fesdegung von even–
tuellen Ausgleichszahlungen in Form von
Barmitteln herangezogen, falls ein Part–
ner den angestrebten Anteil am gemein–
samen Unternehmens alleine durch die
Einbringung von Umsätzen bzw. Assets
nicht erreichen kann. Zur Ermitdung des
Unternehmenswertes bietet sich hier vor
allem die
Verwendung einer Discoun–
ted Cash Flow Methode an.
In dieser Methodik werden die zukünftig
anfallenden freien Ausgaben-Einnahmen-
Überschüsse mit einem unternehmens–
spezifischen Diskontierungssatz abge–
zinst. Dieser Zinssatz spiegelt dabei das
unternehmensspezifische Risiko imVer–
gleich zum allgemeinen Risiko des Markt–
portfolios wider.
Für Phase
1
sollte ein Zeitrahmen von ca.
2 Monaten zur Verfügung stehen. Ist die
Zusammenstellung aller nötigen Daten
und die Unternehmensbewertung abge–
schlossen, kann zur nächsten Phase über–
gegangen werden.
Controller in Phase 2: Partnersuche
Auch in Phase 2 des Akquisitions-
prozesses ist ein Mitwirken des Control–
lerbereichs uneriässlich. Bei der Voraus–
wahl des potenziellen Partners ist es wich–
tig, Chancen und Risiken, die sich durch
eine Verbindung mit dem Zielunter–
nehmens ergeben könnten, darzustellen.
Anbei einige Fragen, auf die der Fokus
hierbei gerichtet sein sollte:
2 ^
Suchprofil: Wie ergänzt der Partner
die eigenen strategischen Lücken?
>- Sind unsere Anforderungen bzgl.
unternehmerischer Führung bzw.
Gestaltung des Unternehmens mit
diesem Partner erreichbar?
Wie stehen unsere Kunden zu einer
Kooperation mit dem jeweils mög–
lichen Partner?
>- Können die Einzelumsätze auch in
Summe im gemeinsamen Unterneh–
men realisiert werden (Zwei-Lieferan–
ten-Strategie)?
> Stehen kartellrechtliche Restriktionen
einer Partnerschaft im Weg?
>- Wie ist die Akzeptanz der eigenen
Belegschaft dem Partner gegenüber
(Verlust von Schlüsselpersonen und
Know How)?
2 ^
Können gewünschte und nötige Syn–
ergien mit diesem Partner realisiert
werden und in welchem Ausmaß?
Die abzuwägenden Chancen und Risiken
sind von Unternehmen zu Unternehmen
unterschiedlich und müssen individuell
erarbeitet werden. Als Hilfsinstrumente
können hier die Risikoanalyse oder die
SWOTAnalyse herangezogen werden.
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