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CM Controller magazin 6/03
nehmenszusammenschlusses) und der
Wettbewerberreaktion auf eine mögliche
Partnerschaft (verstärkte Preiskämpfe)
getroffen werden.
Phase 2: Partnersuche
Nachdem die Daten über das eigene Un–
ternehmen und den Gesamtmarkt vor–
liegen, kann die Suche eines geeigneten
Partners beginnen. Hierbei ist es sinn–
voll, eine Vorauswahl zu treffen, in der die
Eigenschaften potenzieller Partner den
eigenen Zielen der Transaktion gegen–
übergestellt und beurteilt werden. Mög–
liche Ziele könnten beispielsweise sein,
einen Entwicklungspartner zu finden,
oder einen erfolgreichen Markteintritt
durch die Partnerschaft mit einem weite–
ren Unternehmen zu gestalten, sowie
Kostenvorteile bei der Herstellung von
Produkten durch den Zusammenschluss
mit einem Partner zu erreichen.
Die Partnersuche wird durch die
Erstel–
lung eines Suchprofils
edeichtert. An–
hand dessen werden die eigenen Stärken
und Schwächen in den erfolgskriüschen
Bereichen ermittelt. Der mögliche Part–
ner sollte dann diese Defizite durch hohe
Kompetenz auf diesen Gebieten ausglei–
chen können. Somit können die eigenen
Schwächen erfolgreich kompensiert und
Synergieeffekte genutzt werden.
Be sonde r s die AutomobilzuHefer-
industrie wird zunehmend von den
Automobi lherstel lern kos tensei t ig
unter Druck gesetzt.
Es ist in diesem
Sektor besonders wichtig, auf
Synergie–
effekte bei der Schließung von Partner–
schaften
zu achten. Nur so ist gewähr–
leistet, dass die erwarteten Kosten–
einsparungspotenziale auch umgesetzt
werden können.
Ist diese Vorauswahl getroffen, ist es drin–
gend notwendig, das Interesse der mögli–
chen Kooperationspartner auf Seriosität
hinreichend
zu
prüfen. Bei den zahlrei–
chen Gesprächen und der später stattfin–
denden Due Diligence werden sehr ver–
trauliche Unternehmensdaten offengelegt,
die möglicherweise zum Nachteil des Un–
ternehmens verwendet werden können.
Phase3:Datenaustausch/RoughDue
Diligence
In Phase 3 beginnt der Datenaustausch
zwischen den Parteien. Aus den Daten der
Einzelunternehmen wird für das gemein–
same Unternehmen
ein Businessplan für
die nächsten 5 bis 10 Jahre entwickelt.
Hierbei sollten auf keinen Fall Einmalauf–
wendungen für die Restrukturierung bzw.
Gründung des neuen Unternehmens au–
ßer acht gelassen werden.
Eventuelle Unternehmensbesichtigungen
des mögl i chen Akqui s i t ionsunt er -
nehmens finden in dieser Phase statt.
Neben den zur Verfügung gestellten Da–
ten erhält man so zusätzliche Informa–
tionen, z. B. über angewandte Produk–
tionsmethoden und den technischen Zu–
stand der Fertigungsanlagen und -ein-
richtungen.
Phase 4: Definition Geschäftsmodell
Ist der richtige Partner gefunden, besteht
die nächste Aufgabe darin, ein detaillier–
tes Geschäftsmodell in Zusammenarbeit
mit dem Partner zu erstellen. Die darin
enthaltenen Informationen sollten auf die
Strategie des gemeinsamen Unterneh–
mens, Organigramme sowie kurz- und
mittelfrisUge Unternehmensplanung ein–
gehen. Darüber hinaus sind sowohl
Fertigungsstandorte und Fertigungstiefe
als auch Entwicklungskompetenzen
zu
klären. Außerdem gilt es zu definieren,
welche Unterstützungs- bzw. Dienstlei–
stungen die Muttergesellschaften für das
[oint Venture erbringen und welche Funk–
tionen im )oint Venture angesiedelt sind.
Auch die
Festlegung und namentiiche
Benennung des Umsetzungsteams
ist
in dieser Phase zu treffen. Des weiteren
sollten erste Kundenbefragungen im Hin–
blick auf dieAkzeptanz des gemeinsamen
Unternehmens gestartet werden. Ein Stär-
ken-/Schwächen-Profil hilft, frühzeitig
Problempunkte zu erkennen. Daraufhin
können Maßnahmenpläne zur Gegen–
steuerung erstellt werden. Darüber hin–
aus sind eventuelle Auswirkungen auf
das Restgeschäft des eigenen Unterneh–
mens mit einzubeziehen und deren Risi–
ken aufzuzeigen.
Phase 5: Durchführung
Vor Vertragsunterzeichnung wird eine
umfassende Due Diligence durchgeführt,
in deren Verlauf die Partner Einsicht in
die Unternehmenszahlen des jeweils an–
deren Unternehmens erhalten. Somit ist
gewährieistet, dass beide Vertragspart–
ner den gleichen Wissensstand über die
Unternehmen und deren Wert haben. Im
Anschluss an die Due Diligence, die häu–
fig über einen sehr begrenzten Zeitraum
stattfindet, werden die abschließenden
Vertragsverhandlungen geführt. Kommt
es zu einer Einigung über den Wert des
Unternehmens bzw. über die jeweils ein–
zubringenden Vermögenswerte, finden
die Akquisitionsverhandlungen ein Ende.
Mit dem Closing wird der Akquisitions–
prozess abgeschlossen. Nun folgt die
Umsetzung des geplanten Geschäfts–
modells.
Folgende Grafik veranschaulicht die eben
genannten Phasen zusammenfassend:
Phasen
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
Vo r be r e i t ung
der T r ansak t i on
Par t ner suche
I n f orma t i ons –
aus t ausch
Def ini t ion des
Geschä f t smode l l s
Du r ch f üh r ung
Zeitacinse
Dauer
ca . 2 Mona t e
1-2 Mona t e
1 -2 Mona t e
2 - 4 Mona t e
2-4 Mo n a t e
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