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CM Controller magazin 6/03 - Andrea Pirk!
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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D I E RO L L E D E S C O N T R O L L I N G
BE I U N T E R N E H M E N S –
T R A N S A K T I O N E N
von Andrea
Pirkl, 94554
l\/loos
Dipl. Betriebswirtin (FH) Andrea
Pirkl ist bei einem international
tätigenAutomobilzulieferbetrieb
tätig, zuständig für das Con–
trolling der Geschäf tsbereici ie
Nutzfahrzeuge und Bus
Die Zahl von Unternehmenskäufen und
-verkaufen bei kleinen und mittelständi–
schen Unternehmen nimmt von jähr zu
jähr zu. Vor allem in der Automobilindu–
strie werden Partnerschaften bzw. Unter-
nehmenstransaküonen zur Erweiterung
von Marktanteilen bzw. Erschließung
neuer Märkte und Kunden, sowie die
Nutzung von Kostenvorteilen in Produk–
tion und Administration immer häufiger
Darüber hinaus findet eine immer stär–
kere Konzentration im Hinblick auf
supply chain management . Global bzw.
Single Sourcing und dem Gedanken der
Systempartnerschaf t statt. Aus einer
Studie des Universitätsprofessors Dr
Horst Wildemann geht hervor dass im
lahre 1964 50 Unternehmen in der Auto–
mobilindustrie tätig waren. Im jähr 2 0 0 0
dagegen waren es nur noch zwölf." Laut
einer Studie von Ernst & Young planen
74 % der befragten Unternehmen in der
Automobilzulieferindustrie in naher Zu–
kunft Unternehmenszukäufe bzw. [oint
Ventures.^'
Bei Unternehmenstransaktionen sind die
unterschiedlichsten Abteilungen und
Bereiche eines Unternehmens in die
Vorbereitungs- und Durchführungsphase
eingebunden. Im Folgenden soll speziell
" Prof. Dr.
H.
Wi ldemann (2001): Kunden–
orientierung und Effizienz in der Automobilindu–
strie. Ansätze in der Logistik zur nachhaltigen
Wertsteigerung, Vortrag am 13. September 2001
in Frank f ur t /Ma i n :
symposium/praesentation/wildemann.pdf
^> Ernst & Young (Hrsg.) (2000): Studie Shared Ser–
vices für die Automobi lzul iefer indust r ie,
Optimierungspotenziale für das Back Office;
www ^ey.com/global/download.nsf/Germany/
Automobilstudie/$file/auto„studie.pdf
die Rolle des Controlling bei der Bildung
von Partnerschaften am Beispiel der Auto–
mobilindustrie näher beleuchtet werden.
Empirische Untersuchungen zeigen, dass
eine erfolgreiche Akquisition wesentlich
von einer genau durchdachten Ziel–
setzung und Umsetzungsplanung zu
Beginn des Akquisitionsprozesses ab–
hängig ist. )e genauer das zu erreichende
Ziel (was will das Unternehmen mit der
Akquisidon erreichen, welche Partner
kommen in Betracht etc.) zu Beginn defi–
niert wird, desto unwahrscheinlicher ist
es, dass während der Akquisition das
Ziel aus den Augen gerät und Probleme
bei der Durchführung auftreten.
Darüber hinaus ist von entscheidender
Bedeutung, den Akquisitionsprozess de–
tailliert zu planen. Aufgaben, Kompeten–
zen und Verantwor tung für die
Abarbeitung der Arbeitspakete sind fest–
zulegen, um den Zeitfaktor der eine wich–
tige Rolle spielt, nicht aus den Augen zu
ver l ieren. Zudem ist eine genaue
Ressourcenplanung (Mitarbeiter Kosten-
budget s ) durchzuführen, um Plan–
abweichungen (terminliche Verzögerun–
gen, Budgetengpässe) zu vermeiden.
PHASENMODELL VON UNTER–
NEHMENSTRANSAKTIONEN
Generell lässt sich der Veräußerungs- bzw.
Akquisitionsprozess in 5 Phasen einteilen:
Phase 1: Vorbereitung der Transaktion
In Phase 1 sollen zu Beginn die Ziele der
Transaktion festgelegt und ein Termin-
plan für die einzelnen Phasen erstellt
werden. Wie bereits erwähnt, empfiehlt
sich hier eine Planung auf Arbeitspaket–
ebene, unter Berücksichtigung des Ver–
antwordichen und der für die Transakti–
on nötigen Mittel und Ressourcen. Durch
die Definition von Meilensteinen wird der
Prozess der Unternehmenstransaktion
strukturiert und kontrollierbar gemacht.
Im Anschluss an die Planung werden alle
grundlegenden Daten über das eigene
Unternehmen bzw. den zu veräußern–
den Geschäftsbereich gesammelt. Dabei
handelt es sich hauptsächlich um Ver–
gangenheitsdaten. Die daraus gewonne–
nen Informationen sind unter anderem
auch für die spätere Bestimmung des
Unternehmenswertes von Bedeutung.
Im nächsten Schritt ist eine Marktana–
lyse durchzuführen. Wichtige Fragestel–
lungen sind hier z. B. die Größe des vom
Unternehmen bzw. Geschäftsfeld pene-
trierten Gesamtmarktes, und eine Auf–
stellung der Kunden mit zusätzlicher Be–
urteilung deren Marktposition und stra–
tegischer Bedeutung für das Unterneh–
men. Zudem sind Analysen über die zu–
künftige Entwicklung des Gesamtmark–
tes (Marktwachstum, Region des Markt–
wachstums) als Information vorab für ei–
nen potenziellen Partner von Bedeutung.
Ein weiterer grundlegender Bestandteil
dieser Basisinformationen ist eine objek–
tive Beurteilung der gegenwärtigen und
prognostizierten zukünftigen Markt–
stellung der wichtigsten Konkurrenten.
Außerdem sollte eine Einschätzung der
Kundenakzeptanz (Ablehnung des Unter-
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