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Controller magazin
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Elemente nach ersten Erfahrungen
die
Servicequalität erkennbar erhöht.
Zu–
dem verbessert die schon zur Aufstel–
lung der SLAs zwingend notwendige ak–
tive Kommunikation mit dem (oft inter–
nen) Kunden die offene und in prozess–
orientierten Unternehmen zwingend er-
fordediche interne Kunden-Lieferanten-
Beziehung spürbar.
Die Anwendung des SLA-GedanItens
auf das Controlling - ein Szenario...
Der moderne Controller sieht sich ange–
sichts der möglichen Anwendung des SLA-
Konzeptes und der geschilderten, typi–
schen Situation in folgendem Szenario:
* Das Controlling verfügt über einen
wohlstrukturierten Katalog an Dienst–
leistungen, der für alle internen Adres–
saten von Controlling-Leistungen
deutlich erkennbar macht, welche
Services (Kennzahlen, Berichte, Soll-
Ist-Vergleiche etc.) das Controlling als
klarer interner Dienstleister generell
zu liefern im Stande ist.
Die bisherigen Fachbereiche des Un–
t e r nehmen s bzw. die Prozess -
verantworUichen der wesendichen
betrieblichen Geschäftsprozesse wer–
den von allen Mitarbeitern des Con–
trolling stark als interne Kunden der
eigenen Dienstleistungen verstanden.
* Mit diesen internen „Kunden" wird
unter intensiver Durchsprache von
deren Planungs-, Entscheidungs- und
Steuerungssituationen gemeinsam
erarbeitet, welche Leistungen des
Controlling zur optimalen Bewälti–
gung dieser Situationen konkret be–
nötigt werden.
^ Mit den wesentlichen internen Kun–
den bzw. typischen Kundenclustern
werden SLA-ähnl iche, konkre t e
Leistungsvereinbarungen erstellt, die
beispielsweise Aussagen über die Art,
Häufigkeit und Verdichtung von
Kennzahlen und Berichten enthalten.
* Das Controlling fungiert in seiner ver–
änderten Rolle nicht mehr als gefürch-
teter
„Revisor„ oder gelegendich un–
angenehmes „schlechtes kaufmän–
nisches Gewissen", sondern als aner–
kannter interner Dienstleistungs–
partner, der von den internen Kun–
den der Controlling-Leistungen als
enorm hilfreich und konstruktiv für
die effektive und effiziente Arbeit in
den primären Prozessen bzw. Berei–
chen empfunden wird.
Die Voraussetzungen für den erfolg–
reichen Wandel zum Controlling-
Dienstleister...?
Sicheriich wird die neue Rolle des Con–
trolling nur dann umgesetzt werden kön–
nen, wenn eine Reihe von
Basisvoraus–
setzungen
geschaffen werden:
* Die jeweilige Geschäftsleitung muss
ein klares Interesse an dieser verän–
derten Rolle haben. Sollte das Con–
trolling gewollt eher als „Revision mit
Warnfunkt ion" gesehen werden,
macht der beschriebene Wandel kei–
nen Sinn.
* Im Controlling selbst muss die Bereit–
schaft bestehen, die Situarion der in–
ternen Adressaten von Controlling-
Services verstehen zu wollen und sich
als anerkannt hilfreicher Service–
partner anzubieten.
Die internen Kunden müssen bereit
und in der Lage sein, ihre jeweiligen
control l ingrelevanten (Planungs-,
Entscheidungs-, Steuerungs-) Situa–
tionen zu beschreiben
und mit dem
internen Dienstleister gemeinsam
umfassende „Pflichtenhefte" zu er–
stellen.
* Das Controlling sollte innerhalb einer
absehbaren Zeit in der Lage sein, z. B.
mi t tels unternehmensindividuel l
angepasster ERP-Softwarelösungen
(SAP, Oracle, Baan , Navision,
Peoplesoft etc.) ansatzweise Real–
time-Daten bzw. Bedarfsberichte zu
erstellen bzw. zu liefern. Falls alle von
den internen Adressaten jeweils indi–
viduell benötigten Controlling-Infor–
mationen aufwändig erstellt werden
müssen, leidet die beschriebene neue
Rolle des Controlling unter einem
schlechten Aufwand-/Nutzen-Ver-
hältnis.
Das Unternehmen sollte aktuell oder
in absehbarer Zukunft über eine Platt–
form (Bspe.: Intra-/Extranet; Know–
ledge Management Systeme) verfü–
gen, die es dem Controlling (als auch
anderen „Querschnittsbereichen") er–
möglicht, das Service-Angebot für alle
internen Adressaten transparent dar–
zustellen. Es macht keinen Sinn, die
Mi tarbe i ter des Control l ing mit
„Produktkatalogen" in Papierform in–
nerhalb des Unternehmens von Tür
zu Tür zu schicken.
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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05
06
G
F
Das künftige Anforderungsprofil des
idealen Controllers - Ein Ausblick...
Angesichts der beschriebenen Situation
und der Möglichkeiten, durch stärkere
Serviceorientierung des Controlling die
Effektivität und die Effizienz weiter zu
steigern, wird deutlich, dass die in Betrie–
ben im übrigen vielfach geforderte Ver–
änderung der Rolle des Controlling auch
zu einem Umdenken zentraler als auch
dezentralerControlling-VerantworÜicher
führen muss:
^ Der ideale Controller in prozessorien–
tierten Unternehmen muss sich ein
breites Spektrum an Wissen über die
im Betrieb ablaufenden Prozesse an–
eignen- wie dies im übrigen seit fah–
ren in ERP-verantworUichen IT-Berei–
chen zu beobachten ist.
Impulse bzw. Ansätze zu einer besse–
ren Visualisierung der betrieblichen
Prozesse - z.B. mittels Geschäftspro-
zess-Qptimierungs-(GPO-)Tools - soll–
ten im Sinne der neuen Rolle vom
Controlling sinnvoll verstärkt werden
- verbunden mit all den bekannten
Effekten zur besseren Transparenz
der echten Prozesskosten und realen
Durchlaufzeiten.
Die Rolle des Controllers muss sich
stark in Richtung eines betriebswirt-
schafdichen „Coachs" bzw. aktiven
und verständnisvollen „Ratgebers"
verändern.
••• Der neue Controller erzielt im Unter–
nehmen Aufmerksamkeit nicht als
„Expost-Überbringer unangenehmer
Fak t en" , sondern als ge f ragt er
Servicediensdeister, der auf mitdere
Sicht bei dem Versuch, überall im
Unternehmen permanent nach dem
„ 1 0 0 % -Effizienz-Prinzip" zu arbeiten,
nicht mehr wegzudenken ist.
Literaturhinweise
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