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CM Controller magazin 6/03 - Peter Bleidt / Thorsten Weidt
Beratungen hinaus selbst aktiv auf
dem Laufenden. Sie erweitern da–
durch kontinuieriich das Portfolio der
grundsätzlich möglichen betriebs–
wirtschaftlichen Methoden und In–
strumente.
DerController als „Filter": Die identifi–
zierten Instrumente und Methoden
müssen sorgfältig unter Berücksich–
tigung der jeweils spezifischen Mög–
lichkeiten und der Marktsituation des
eigenen Unternehmens bewertet
werden. Das bedeutet, dass sowohl
die Geschäftsleitung, Führungskräfte
in allen möglichen betrieblichen Be–
reichen als auch weite Teile der Be–
legschaft sehr wohl zu schätzen wis–
sen, wenn ein verantwortlicher Be–
reich im Unternehmen eine gewisse
Art „Vorselektion" der Vielzahl an
verfügbaren Trends und den damit
verbundenen Instrumenten betreibt.
„Unnötigen Wirbel verhindern"
bzw.
„die Zahl unkoordinierter
Beratungsbaustellen verringern"
muss sich in den obersten Stellen–
zielen moderner Controller wieder–
finden.
Der Controller als Anbieter von
Lösungswegen:
Die für geeignet be–
fundenen Instrumente und Methoden
müssen hausintern für alle potenziel–
len Anwender publik gemacht und
übersichtl ich angeboten werden.
Moderne Intra- und Extranetze bieten
beispielsweise in der Regel eine ideale
Plattform, um ein sorgfältig und mit
viel Gespür für alle möglichen betrieb–
lichen Entscheidungssituationen vor–
selektiertes Angebot an sinnvollen
Methoden und Instrumenten ver–
ständlich eriäutert bereitzustellen.
Dieses Angebot sollte im Sinne der
internen Kunden durch das Controlling
ständig aktualisiert werden.
Der Controller als Anwendungs–
berater:
Die unterschiedlichen mög–
lichen internen Adressaten moder–
ner Management instrumente und
Methoden benötigen (oder besser:
„erhoffen"!) häufig Hilfestellung in der
effizienten Anwendung der aktuellen
Methoden. Missverständnisse und
die folglich gelegendich falsche bzw.
ineffiziente und somit zeitzehrende
Anwendung von insbesondere eng–
lischsprachigen Methoden können
dur ch höf l i che Anwendung s –
beratung
verhindert werden. (Typi–
sche Beispiele: Benchmarking als
missverstandener, reiner Branchen–
vergleich; unsystematisches, über–
hastetes Outsourcing mit garantier–
ter Re-Insourcing-Folge.)
• Der Controller als gefragter inter–
ner Dienstleister:
Der Controller der
Zukunft ist als „Servicemanager in
Sachen Effizienz und Effektivität" aus
jedem innovativen Unternehmen
nicht mehr wegzudenken...
Die Rolle des Controlling imAngesicht
zunehmender Prozessorientierung
Das Controlling genießt in vielen Unter–
nehmen bislang aus Sicht weiter Teile der
Mitarbeiter bis hinauf in die mittleren
Führungsebenen einen - zum Teil ge–
wollt - zwiespältigen Ruf: Einerseits be–
nötigt man zunehmend (Realtime-) Infor–
mationen, um bei zunehmender Profit–
bzw. Return-on-Investment-Orientierung
die richtigen zukunftsbezogenen Ent–
scheidungen zu treffen - das Controlling
fungiert also aus Sicht vieler als notwen–
diger Partner Andererseits obliegt dem
Controlling in den meisten Unternehmen,
die Steuerungs- und Warnfunktion durch
Soll-Ist- bzw. Plan-Ist-Vergleiche wahrzu–
nehmen. Eventuelle negative Konsequen–
zen der Abweichungsanalysen werden
gerne ebenfalls „dem Controlling" ange–
lastet - das Controlling genießt aus die–
ser Perspektive gelegentlich eher den Ruf
des „unbequemen Pedanten".
In vielen Branchen genießt die
Hinwen–
dung zu einer systematischen Analyse,
Bewirtschaftung bzw. Abbildung von
betrieblichen („Kern"-, „Geschäfts"-,
„Kerngeschäfts"-) Prozessen hohe Prio–
rität.
Prozessmanager und -verantwort–
liche sind - oft parallel zur alten funktio–
nalen Achse im Organigramm - zuneh–
mend für die Monitoringfähigkeit und
niedrige Prozesskosten zuständig. Damit
kommt vielen sogenann t en „Quer–
schnittsbereichen" - auch dem Con–
trolling - eine neue Rolle zu: Sie dienen
mittelfristig stark als Service- bzw. Compe-
tence-Center für die interne Unterstüt–
zung der Prozessverantwortlichen.
Der Wandel zur Prozessorganisation
als klare Chance...
Für viele Controlling-Verantwortliche
bietet sich unter dieser Perspektive eine
klare Chance zur Optimierung der eige–
nen Rolle im Unternehmen: Das Con–
trolling versteht sich wie Personalwesen,
Einkauf, Logistik, Facility Management
und andere, oft bisher funktionale Linien–
bereiche als interner DiensUeister wie
dies zum Beispiel bereits viele EDV-
Querschnittsbereiche in einem erfolgrei–
chen Wandlungsprozess vorieben.
Der „ITIL"-Standard und „Service
Level Agreements" (SLAs) in der EDV
als Lernquelle für das Controlling...
Viele ITQuerschnittsbereiche reagieren
aktuell auf den bekannt schlechten inter–
nen Ruf („zu teuer", „zu träge", „keine
interne Kundenorientierung" etc.) und
gelegentliche Outsourcing-Drohungen
der Geschäftsleitung mit der Implemen–
tierung des sogenannten
„ITIL"-Stan-
da rds ( Informa t ion
Techno l ogy
Infrastructure Library;
Im Rahmen dieses, sich zunehmend zur
„Diensdeistungs-Norm" entwickelnden
Standards wird für die EDV bzw. EDV
Diensdeistungsunternehmen eine star–
ke Prozessorientierung empfohlen bzw.
gefordert. Die interne oder externe
Kundenorientierung soll - so ein wesent–
liches Element des ITIL-Standards - durch
Einführung sogenannter „Service Level
Agreements" (SLAs) erzielt bzw. verstärkt
werden.
Diese Vereinbarungen ( = agreements)
enthal ten typischerweise folgende
Elemente:
^ Einen vollständigen Service- bzw.
Diensdeistungskatalog.
^ Aussagen übervon den internen oder
externen Kunden geforderte bzw.
konkret benötigte Servicequalität.
^ Verständliche Messgrößen für die
Qualität einzelner Dienstleistungen.
^ Eine Beschreibung des individuell
geforderten Leistungsumfangs.
* Gemeinsam mit dem Kunden er–
arbeitete Regelungen über Komm–
unikations- und Eskalationswege.
^ Aussagen über die Geltungsdauer der
Regelungen und vereinbarte, sinn–
volle Zyklen zur Aktualisierung der
Vereinbarungen.
^ Kondi t ionen und Abrechnungs –
modalitäten (intern/extern).
Bemerkenswert an der derzeitigen ITIL-
und SLA-„Welle" in der EDV ist, dass sich
durch die zum Teil intensiven Bestre–
bungen zur Umsetzung der geforderten
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