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Controller
magazin 6/03
Dipl .-Psych. Peter Bleidt, 44, ist bei
der Uni log Integrata Training AG
veran twor t i i c i i für den Produl<t-
bere i c i i Pe r sona l - und Or gan i -
sationsentwicl<lung
Dipl .-Kfm. Ti iorsten Weidt, 38, ist
Managementtrainer, Prozesscoaci i
und Met i iodenberater der Uni log
Integrata Training AG
CONTROLLER IN PROZESS–
ORIENTIERTEN UNTERNEHMEN
- Servicemanager in Sachen Effizienz und Effel(tivität...
von Peter
Bleidt
und Thorsten
Weidt,
Esslingen
Die Situation
Erfahrene Controller Controlling-Ver–
antwortliche bzw. interne Berater ken–
nen die Si tuat ion: Zahlreiche neue
Managementinstrumente mit in der Re–
gel wohlklingenden Namen erreichen -
oft aus Boston/Massachuset ts oder Ja–
pan als Businesstrends (re-)importiert -
das Unternehmen.
Business Engineering und Prozess–
management , Customer Relationship
Management (CRM), Supply Chain Ma–
nagement (SCM), Balanced Scorecard,
Knowledge Management
& Co. bringen
fiJr Unternehmer oft die Hoffnung mit
sich, dass erkannte und oft branchen–
unabhängige betriebliche Schwächen
durch die schnelle Einführung moderner
Instrumente gemildert bzw. beseitigt
werden können.
Die Reakt ion auf die neuen Trend–
instrumente in Geschäftsleitungen und
Belegschaft kennt typischerweise eine
Bandbreite zwischen
hoffnungsvoller
Euphorie und althergebrachter Skep–
sis
gegenüber potentiellem „altem Wein
in neuen Schläuchen".
Vor dem Bild der zahlreichen Möglich–
keiten, den betrieblichen „Werkzeug–
kasten" durch zusätzliche Management–
instrumente zu erweitern und einer
gleichzeitig immer stärkeren Prozess–
ausrichtung vieler Unternehmen, sehen
sich viele Controller im Sinne der Unter–
nehmensentwicklung in einer neuen
Rolle: Als Servicemanager in Sachen
Effizienz und Effektivität...
Die neue Rolle des Controllers
Die Effektivität des Unternehmens zu stei–
gern, also die geeigneten Instrumente
und Werkzeuge zu verwenden
(Effektivi–
tät: „Die richtigen Dinge tun. . .") ,
unter–
liegt in den meisten Unternehmen bis–
lang keiner klaren Zuständigkeit. Allen–
falls interne (Betriebs-)Berater und auf–
merksame Führungskräfte machen sich
die Mühe, stets für ein breites Portfolio
an geeigneten Methoden zur Verbesse–
rung der Unternehmens-„Performance"
Sorge zu tragen. In den meisten Fällen
sind die Eintrittskanäle für neue Trends
jedoch vielfältig und weitestgehend un–
systematisch.
Die Effizienz des Unternehmens zu über–
wachen, also dafür Sorge zu tragen, dass
die im Hause verfügbaren Instrumente
und Mittel richdg angewendet werden
(Effizienz: „Die Dinge richtig tun. . .") ,
gehört in vielen Fällen in die Zuständig–
keit einer internen Revision, der jeweili–
gen Budgetverantwordichen oder fall–
weise der Personal- und Organisations–
entwicklung.
Das Aufgabenfeld moderner Controller
hat sich angesichts dieser typischen Si–
tuation verändert:
• Der Controller als Marktforscher: Der
internationale „Markt" an verfüg–
baren Instrumenten zur Erhöhung
von Effektivität und Effizienz muss
vom modernen Controller systema–
tisch „gescannt" werden. Ähnlich wie
viele Einkaufsbereiche ihre Aktivitä–
ten in den 1990er jähren im Zuge des
„Global Sourcing"-Trends um die
Komponente
„Aktive, sys t ema –
t i s che (Bes cha f fungs - ) Markt –
forschung"
erweitert haben, halten
sich moderne Controller über die fall–
weise Teilnahme an Kongressen oder
Tagungen
bzw.
die Impulse externer
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