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CM Controller magazin 6/03 - Michael Rüd / Klaus Gesthuysen
Fo r de r ungswe r t
Kos t en des
Ma h n v e r f a h r e n s
i nsgesamt
in % des
Fo r de r ungs –
we r t es
300
600
900
1.500
2 . 000
4 . 000
6 . 000
10 . 000
25 . 000
50 . 000
125 . 000
62,531
107 , 55
152 , 57
197 , 59
291 , 12
502 , 00
679 , 32
966 , 84
1.372,34
2 . 071 , 24
2 . 991 , 14
Das heißt, je geringer der Streitwert ist,
desto verhältnismäßig teurer kostet die
Einschaltung des Rechtsanwaltes. An
dieser Stelle ist die Frage zu beantwor–
ten, ab welcher Höhe gemahnt und der
Forderungsanspruch unter Umständen
auch rechdich eingeklagt werden sollte.
Hierzu eine Beispielrechnung über eine
Forderung in Höhe von 300 , 00 € . Als
Einzelfall betrachtet „lohnt" sich eine er–
folgswirksame Klage über z. B. 300 €
Forderungsanspruch zunächst nicht. Die
Anwaltskosten in Bezug auf diese 300 €
eingeklagter Forderung bet ragen in
1
. Instanz 62 , 53 € ; wenn wir vom Rest–
betrag von 237 , 47 € die Herstellkosten
abziehen, erwirtschaften wir aus diesem
einzelnen Vorgang vermutlich einen
negativen Deckungsbeitrag.
Dennoch
lautet die Antwort zu der Frage, ab
welche Höhe geklagt werden soll: „Im–
mer und jede Rechnung, egal in wel–
cher Höhe diese vorliegt". Denn: leid–
volle Erfahrugnen haben gezeigt, dass
ein Absetzen der letzten Eskalations–
stufe im Forderungsmanagement -
dem gerichtlichen Einklagen der For–
derung - zu einem exponentiellen
Anstieg der Forderungen führt.
Das Wis–
sen der Kunden, dass nach der ersten
oder zweiten Mahnung die Forderung
nicht eingeklagt wird, verbreitet sich wie
ein Lauffeuer
Kommen wir zur Frage der Verantwort–
lichkeit für offene Forderungen.
Das au-
2 0 , 8%
1 7 , 9%
17 , 0%
1 3 , 2%
14 , 6%
12 , 6%
1 1 , 3%
9 , 7%
5 , 5%
4 , 1 %
2 , 4%
tomatisierte Mahnen ist
organisatorisch bei der
Debi torenbuchha l tung
anzusiedeln.
Aber sobald
Probleme mit den Mahn–
vorgängen auftreten,
geht
die Verantwortung an die
Stelle über, die den Um–
satz generiert.
Unter Pro–
blemen werden in diesem
Sinne angesehen: einge–
hende Rek l ama t i onen ,
Rückfragen zu Leistungen,
ein Ausbleiben der Reakü-
on des Kunden auf eine der
Mahnungen. Wenn z. B.
eine Firma bei Nichtzahlung zwei Mah–
nungen versendet , liegt die Verant–
wortung nach der 2. Mahnung bei der
umsatzgenerierenden Stelle. Nur diese
Organisationseinheit kann die eine grund–
sätzliche Frage beantworten: „Greifen wir
den ungeklärten Vorgang auf, rufen den
Kunden an, fragen was getan werden
muss, damit der Kunde zahlt - oder ge–
ben wir es zum Anwalt?".
Was sollte die umsatzgenerierende Stelle
dazu veranlassen, sich um das lästige
Thema ausstehender Zahlungen zu küm–
mern?
Antwort: weil es sonst wirtschaft–
lich weh tut!
Und dies ist die einzig mög–
liche Antwort, um
Bewegung in Altiasten
offener Forderungen
und sich auftürmen–
de Berge neuer Forderungen zu bekom–
men. Es muss an der richtigen Stelle wirt–
schaftlich weh tun! Wenn sich diese Stelle
nicht um ihre Vorgänge kümmert, wird es
kein anderer tun. Firmen, die einzig mit
zentralen Abwicklungsstellen agieren oder
bei denen der Zinsaufwand aus Dariehen
aus einem Sammeltopf heraus allen ope–
rativen Einheiten via Gemeinkostenum–
lage übertragen wird, kommen an der
Stelle nicht weiter
Zwei Beispiele hierzu:
Im Divi s ionalbere i ch „Produkt ion
Standardsoftware" einer Firma der IT
Branche mit Produktumsätzen von ca.
1
0 Teuro bis 50 Teuro pro verkaufter Ein–
heit wurden generierte Umsätze, denen
drei Monate nach Rechnungslegung kein
Geldeingang gegenüber stand,
von der
Provisionsliste des Verkäufers ge–
strichen
- das wirkte.
Bei der TÜV Anlagentechnik GmbH
werden
die Profit Center Leiter
monat–
lich mit kalkulatorischen Kosten für ge–
bundenes Kapital be- /ent las tet . Das
Belohnungssystem bemisst sich aus dem
Verhältnis des Planumsatzes zu dem ge–
bundenen Kapital des Profit Centers.
Folgende Formel kommt zur Anwendung:
Planumsatz . / . ((Bestand unfertiger Lei–
stungen minus erhaltener Anzahlungen)
-I-
(nicht fällige offene Posten
-i-
fällige
offene Posten)). In der vom Controlling
aufbereiteten Übersicht stellt sich dies
als Auszug betrachtet wie folgt für den
Profit Center Leiter dar (siehe unten).
Aus der Formel ergibt sich ein % -Wert je
Profit Center Dieser wird zum Ziel- % -Wert
hin abgeglichen und in eine Zinsbe-/
-entiastung überführt. Seit der Einfüh–
rung dieser Regelung gehört die Frage
„Hat der Kunde X seine Rechnung be–
zahlt" zum Standardrepertoire des Profit
Center Leiters und seiner verantwortli–
chen Mitarbeiter
Die Formel wurde mit Bedacht gewählt,
weil sich hieraus für den Ergebnisver–
antwortlichen drei Reaktionsmöglich–
keiten ergeben: Bestandteil 1: Bestand
unfertiger Leistungen minus erhaltener
Anzahlungen. Reaktionsmöglichkeiten:
Unfertige Leistungen nicht so lange
liegen lassen. D. h. die berühmten 95%-
Eriedigungsgrad in 100% Erledigung
überführen, Schlussberichte einholen.
Kunden um Vorkasse bitten. Größere
Aufgabenabschnitte vertraglich fixiert in
Zahlungsabschnitte unterteilen.
Bestandteil 2: nicht fällige offene Posten.
Reaktionsmöglichkeiten: Herauspicken
und Bearbeiten größerer Rechnungs–
summen. Im Vorfeld einer Rechnungs–
legungüberlegen, wie diese generiert wer–
den kann, damit der Kunde problemlos
Forderungsmanagement 2003
Jan
Jahresplan-
lelstungen
€
|a)
noch nicht
fakturierte
Leistungen
€
O)
erhaltene
Anzahlungen
€
|a-b)
i n%
der
Lstg.
(c)
offene Posten
€
In % der
Lstg.
davon fällige
Posten
€
In % der
Lstg.
(a-b.c)
Nettoumlauf- In %der
vemnög.
Lstg.
€
Zinsbe-oder
-entiastung
6%
€
•
•
4%
11%
3%
• ) 15%
Ks tXYZ
2.412.549
312.121
222 . 210
3 , 7%
150.393
6 , 2%
18.224
0,8%
240 . 304
1
10 , 0%
-608
520