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CM Controller magazin 6/03
Bedeutende Implementierungsmaßnahmen aus Sicht der Praxis (0 = geringe Bedeutung, 4 = sehr hohe Bedeutung)
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Erarbeitung konzernweit eintieitlicher
Richtlinien für die Berectinung der wert–
orientierten Steuerungsgrößen
Durchfühmng von Infornnationsveran-
staltungen
Durchfühnjng konzemweiter Schulungs–
programme
Erstellung eines Leitfadens zur Integration
von Kennzahlenkonzept und Führungs–
funktion
-mm
mm
Einbeziehung der nachgelagerten Einheiten
bei der Entwicklung der Gesamtkonzeption
Personelle Unterstützung nachgelagerter
Einheiten bei der Umsetzung des Konzepts
im täglichen Geschäft
Personelle Unterstützung für nachgelagerte
Einheiten bei der Einfühaing des Konzeptes
Veränderung der Organisationsstruktur
Abb. 4: Bedeutende
Implementierungsmaßnahmen
einer wertorientierten
Steuerung
personellen Kapazitäten in den nach–
gelagerten Einheiten als wichtige Imple–
ment i erungsmaßnahme . Werden die
Wüns che und Probl eme der nach–
gelagerten Einheiten von Anfang an aus–
reichend berücksichtigt, so ist bei diesen
mit weniger Widerstand gegen die Ein–
führung des Konzeptes zu rechnen. Die
Anpassung der Organisationsstruktur
spielte bei den untersuchten Unterneh–
men nur eine untergeordnete Rolle.
4 IIMPLEIVIENTIERUNG ALS DIE
EIGENTLICHE HERAUSFORDERUNG
Als Ergebnis der vorstehenden Ausfüh–
rungen kann festgehalten werden, dass
die Impl ement i erung einer wert–
orientierten Unternehmenssteuerung ein
erhebliches Maß an personellen und fi–
nanziellen Kapazitäten in Anspruch
nimmt und als ein längerfristiges Projekt
behandelt werden muss. Ein reines Aus–
t aus chen von f inanziel len Spitzen–
kennzahlen reicht bei weitem nicht aus,
um von einer wertorientierten Unter–
nehmenssteuerung zu sprechen. Eine
durchgängige Implementierung im Un–
ternehmen, die insbesondere die Ver–
s t ändl i chke i t und Akzeptanz der
Steuerungskonzeption für die Mitarbei–
ter beachtet, erweist sich als notwendig.
Insbesondere die angesichts der schwie–
rigen Interpretierbarkeit wertorientierter
Kennzahlen notwendige Schulungs–
intensität wird dabei häufigunterschätzt.
Dies führt schnell zu nicht intendierten
Steuerungswirkungen. Die Implementie–
rung auf die „leichte" Schulter zu neh–
men, sie nicht von vornherein als ernst–
haftes, langwieriges und aufwändiges
Projekt zu betrachten, heißt ein Schei–
tern des Projektes „wertorientierte Steue–
rung" vorzuprogrammieren.
Fußnoten und Literatur
'
Zum EVA vgl. insbesondere Stewart
(1991), Stewart (1994) und Hostettler
(1997). Zum CVA vgl. insbesondere
Lewis (1995). Übergreifend vgl. Knor–
ren (1998).
^ Vgl. z. B. Arbeitskreis „Finanzierung"
der Schmalenbach-Gesellschaft - Deut–
sche Gesellschaft für Betriebswirt–
schaft e. V. (1996), S. 547ff.
^ Vgl. ergänzend die Äußerungen zur
Namensgebung des EVA von Schnei–
der. Vgl. Schneider (2001), S. 2509 .
" Vgl. Waldersee (1999), S. 38.
^ Vgl. z. B. We b e r / B r ams ema nn /
Heineke/Hirsch (2002a), S. 8.
'
Vgl. für eine Übersicht Weber/Bramse-
mann/Heineke/Hirsch (2002b), S. 12
u. 18ff. Eine ausführiiche Kritik bezüg–
lich der Bestimmung der Eigenkapital–
kosten über das Capital Asset Pricing
Model findet sich bei Hering (1995),
S. 191 ff., und ergänzend bei Schneider
(1998), S. 1477f.
'
Im Rahmen der Untersuchung wur–
den Konzern-Controller der vier Kon–
zerne über vorstrukturierte Interviews
befragt. Zudem erfolgte eine umfang–
reiche Dokument enana lyse der
Steuerungskonzeptionen oder Kon–
zerne. Anhand theoriegeleiteter Krite–
rien wurden die wertorientierte Ziel–
planung, Anreizgestaltung und das
Berichtswesen der vier Konzerne ein–
ander gegenübergestellt. Zudem wur–
den die hier vorgestellten Implemen–
tierungserfahrungen erhoben. Für aus-
führiichere Informationen über die
Studie vgl. Webe r /Br ams emann /
Heineke/Hirsch (2002b).
"
Für eine Analyse der Stärken und
Schwächen der Kennzahlen vgl. für
den CVA z. B. die Eriäuterungen von
Männel (2001) zum CFROI und für den
EVA z. B. Schneider (2001). Ein Ver–
gleich der Kennzahlen in Abhängig–
keit von der Nutzungsform findet sich
bei Weber/Bramsemann/Heineke/
Hirsch (2002a), S. 26ff. Schremper/
Raichen liefern eine Übersicht über
empi r i sche Untersuchungen der
Korrelation beider Kennzahlen mit
dem Marktwert eines Unternehmens.
Vgl. Schr empe r /Pä l chen ( 2001 ) ,
S. 545 .
Vgl. z. B. Coenenberg (1996), S. 148f.;
Siefke (1999), S. 62.
Vgl. z. B. Schneider (1988), S. 1185;
Coenenberg (1996), S. 148.
Vgl. Eidel(1999), S. 311 .
Grundsätzlich ist es auch denkbar,
dass die Organisationsstruktur derge–
stalt angepasst wird, dass die wert–
orientierten Kennzahlen für möglichst
viele Unternehmensbereiche Verwen–
dung finden können. Die empirischen
Erfahrungen zeigen aber, dass Unter–
nehmen von dieser Möglichkeit kaum
Gebrauch machen.
Für das Vorgehen bei der Zielplanung
in deutschen Konzernen vgl. insbeson–
dere Weber/Bramsemann/Heineke/
Hirsch (2002b), S. 10-26.
Für eine Übersicht zum Capital Asset
Pricing Model vgl. z. B. Schmidt/
Terberger (1997) , S. 348 - 356 , und
Perridon/Steiner (2002), S. 273-277.
Vgl. z. B. Hostettler (1997), S. 241 -247,
We b e r / B r am s ema n n / H e i n e k e /
Hirsch (2002a), S. 33ff. sowie Weber/
B r a m s e m a n n / H e i n e k e / H i r s c h
(2002b), S. 14ff.
Vgl. auch Haspelagh/Noda/Boulos
(2001).
Vgl. Weber/Bramsemann/Heineke/
Hirsch (2002b), S. 74f.
Es handelt sich bei dieser Vorgehens–
weise um die sogenannte „Strategie
des Bombenwurfs". Vgl. Kirsch/Esser/
Gabele (1979), S. 180ff.
Vgl. Vorwerk (1994), S. 29ff.
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