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Steuerungssystem (Zielplanung, Anreiz–
gestaltung, Berichtswesen) vorzunehmen.
Wie ist dieses umfassende Implemen–
tierungsproblem bestmöglich in den Griff
zu bekommen? Als geeignet hat sich ein
Implementierungskonzept erwiesen, das
dreieriei leistet:
nahen" Bereiche) akzeptierten wert–
orientierten Steuerungssystems lässt sich
im Wesentlichen in drei Phasen einteilen:
Entscheidung über die Grundkonzeption
des Steuerungssystems, Anpassung der
Führungsteilsysteme auf der Top-Mana–
gement-Ebene, Roll-out im Gesamtkon–
zern (vgl. Abbildung 1).
CM Controller magazin 6/03
* Identifikation der Kernaufgaben, die
es währ end des Einführungs–
prozesses zu bewältigen gilt,
^ Einordnung dieser Kernaufgaben in
eine geeignete zeitliche Abfolge (Drei-
Phasen-Modell) und
^ Herausarbeitung der maßgeblichen
Imp l emen t i e rungshürden
und
-maßnahmen.
Dieses Implementierungskonzept ist als
eine aus Erfahrungen der Praxis gewon–
nene Heuristik zu interpretieren. Sie kann
anderen Praktikern als robuste Richt–
schnur dienen, deren Befolgung im Zuge
des Einführungsprozesses verschiedene
Umwege und Sackgassen zu umgehen
hilft. Die empirische Basis des Konzepts
besteht in einer einjährigen Studie des
Center for Controlling & Management
(CCM.) des Lehrstuhl für Controlling und
Telekommunikation der Wissenschaft–
lichen Hochschule für Unternehmens-
führung (WHU). Diese Studie hat eine
umfassende Untersuchung der wert–
orientierten Steuerungspraxis in vier gro–
ßen deutschen Konzernen vorgenom–
men.^
2 DREI-PHASEN-MODELL DER IM–
PLEMENTIERUNG
Die Implementierung eines inhaltlich
konsistenten und von den Mitarbeitern
(auch außerhalb der „rechnungswesen-
2.1 Entscheidung über die Grund–
konzeption des Steuerungssystems
In der ersten Phase des Implemen–
tierungsprozesses wird die grundsätz–
liche Ausgestaltung des wertorientierten
Steuerungssystems festgelegt. Es sind
Entscheidungen darüber zu treffen, wel–
che wertorientierte Spitzenkennzahl für
die Steuerung genutzt und welche Unter–
nehmensbereiche in diese Steuerung ein–
bezogen werden sollen. Zudem ist die
Frage zu klären, inwiefern die Steuerung
über die wertorientierten Spitzenkenn-
zahlen um Werttreiberhierarchien und
nicht spezifisch wertorientierte Steue–
rungsgrößen (z. B. in Form von strate–
gischen Meilensteinen) zu ergänzen ist.
Hinsichtlich der Auswahl der wert–
orientierten Spitzenkennzahl lassen sich,
selbst wenn man das Alternativen–
spektrum auf den EVA und den CVA als
die wohl gängigsten Kennzahlenkonzepte
begrenzt, keine allgemeingültigen Emp–
fehlungen geben. Keine Kennzahl ist der
anderen eindeutig übedegen: Eine Domi–
nanz lässt sich weder bezüglich der Un–
terstützung verschiedener Steuerungs–
zwecke feststellen, noch besteht sie im
Hinblick auf die Korrelation zwischen der
jeweiligen Kennzahl und der Entwicklung
der Marktkapitalisierung eines Unterneh–
mens.** Die
Beantwortung der Auswahl–
frage
hängt vielmehr eng mit den unter-
Das erste Kriterium ist die
Verständ–
lichkeit der Kennzahl.'
Die Verständ–
lichkeit einer Kennzahl ist die Voraus–
setzung für ihre (richtige) Interpretad-
on durch die Entscheidungsträgerund
damit Basis für jedes zielgerichtete
Handeln der Mitarbeiter. Wie sind
EVA und CVA
diesbezüglich zu beur–
teilen? In denUnternehmen ist in der
Vergangenheit vor allem mit Hilfe von
Größen der Gewinn- und Veriustrech–
nung (GuV) gesteuert worden (ein in
einem inzwischen wertorientiert
ge–
steuerten Konzern arbeitender Prak–
tiker sprach diesbezüglich uns gegen–
über einmal von der 'schönen alten
GuV-Welt'). Während der Cash Value
Added neben den Bilanzdaten auf
Zahlungsgrößen rekrutiert, orientiert
sich der EVA neben Bilanzwerten an
den Aufwands- und Ertragsgrößen der
GuV.
Das Anknüpfen des EVA
an
vertraute Performancemaße lässt
ihn im Vergleich zum CVA als die
„eingängigere" Kennzahl erschei–
nen.
Hierfür sprechen auch die Erfah–
rungen der von uns untersuchten
Konzerne, die sich einer CVA-Steue-
rung bedienen: Mehr als einmal ha–
ben wir von Konzern-Controllern hier
gehört, man steuere zwar offiziell nach
einer zahlungsorientierten Größe. Die
Führungskräfte auf nachgeordneten
Hierarchieebenen dächten aber nach
wie vor in den alt hergebrachten
Ergebniskennzahlen.
ELL DER IMPLEMENTIERUNG
Entscheidung über die Grundkon–
zeption des Steuerungssystems
Konzepiauswahl (EVA. CVA elc.)
Festlegung der Berechnungsmetho–
dik
Auswahl der Steuenjngsobjekte (ggf.
Anpassung der Organisationsslruk-
tur)
Rahmenkonzept für Werttreiber
(-hierarchien)
Ergänzung um strategische Übede–
gungen
Anpassung der Führungsteilsysteme
auf der Top-Management-Ebene
Neuausrichlung der (Ziel-) Planung
Anpassung der Incentivierung
Integralion wenorientierter Steu-
erungsgrölSen in das Konzern–
berichtswesen (Spitzenkennzahlen
und Werttreiber)
Schulung
Roll-out im Gesamtkonzern
Erstellung dezentraler
Werltreiberhierarchien
Henjnterbrechen der Zieiplanung
Anpassung der Incentiviemng
nachgeordneter Instanzen
Integration wertorienliener Steu-
erungsgröfien in das Berichtswesen
(dezentrale Werttreiberiogiken)
Schulung
Abb. 1: Das Drei-Phasen-Modell
der
Implementierung
5 7 7
nehmensspezifischen Voraussetzungen
zusammen, auf die das Steuerungssy–
stem zugeschnitten werden muss. Unse–
rer Erfahrung nach ist es das Zusammen–
spiel dieser Spezifika mit im Wesendichen
zwei Entscheidungskriterien, das die
Konzeptauswahl schlussendl i ch be–
stimmt: