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CM Controller magazin 6/03 - Urs Bramsemann / Carsten Heineke
IMPLEMENTIERUNG
DER WERT–
ORIENTIERUNG
in deutschen Konzernen
- Prozess, Hürden und Instrumente
von Urs
Bramsemann
und
Carsten
Heineke,
Koblenz-Vallendar
Dipl .-Kfm. Dipl.-Ök. Urs Bramsemann, '
Mitarbeiter im Center for Control l ing & j
Managemen t (CCM. ) , Le i i r s t uh l f ürCon- '
trolling & Telekommunikat ion, Wissen-
sci iaft l icf ie Hoct ischule für Unternef i -
mensführung - Gt to-Bei sheim-Hoch-
schule - , Burgplatz 2 , 56179 Vallendar,
E-Mail: bramse@whu-edu
Dipl .-Ktm. Carsten Heineke, Mitarbeiter
im Center for Control l ing & Management
(CCM. ) , Lehrstuhl für Cont rol l ing &
Telekommunikat ion, Wissenschaft l iche
Hochschule für ünternehmensführung
- Gt to-Beisheim-Hochschule - , Burg–
platz 2, 56179 Vallendar,
E-Mail:
1WERTORIENTIERUNG ERSCHÖPFT
SICH NICHT IN KENNZAHLEN
Die wer tor i ent i er te Unt ernehmens –
steuerung ist seit [ahren eines der be–
herrschenden Themen in Theorie und
Praxis. Für die Umsetzung der Wert–
orientierung in den Unternehmen sind
vor allem die diversen Konzepte von
Be r a tungsgese l l s cha f t en r i chtungs–
weisend gewesen. Deren Schwerpunkt
liegt auf der Ermittlung sogenannter wert–
orientierter Kennzahlen. Diese Kennzah–
len, als deren wohl prominenteste Vertre–
ter der Economic Value Added (EVA) von
Stern Stewart &
Co.
und der Cash Value
Added (CVA) der Boston Consulting Group
gelten können, lassen sich bei allen Un–
terschieden im Detail letztlich auf einen
einfachen gemeinsamen Kern zurückfüh–
ren.' Es sind
Residualgewinnkonzepte,
die sich durch den
Ansatz von kalkula–
torischen Eigenkapitalkosten
und die
kapitalmarktorientierte Ableitung der
Renditeforderung der Eigenkapitalgeber
auszeichnen.^ Gemeinsam ist den Kenn–
zahlen auch das Versprechen, die Wert–
schaf fung eines Unternehmens( -be-
reiches) zuveriässig abbilden zu können.
Sie tragen diesen Anspruch schon im
Namen: „Value Added".^ Angesichts die–
ser Verheißung verwundert es kaum, dass
Unternehmen, die mit der Einführung
eines wertorientierten Steuerungssy–
stems befasst sind, einen besonders
großen Aufwand auf die Auswahl der
wertorientierten Spitzenkennzahl und
der zugrunde liegenden Berechnungs-
systemaUk verwenden: Wertschaffung
erscheint durch die einschlägigen Kenn–
zahlen „(be-)rechenbar". Und was man
messen und Managern vorrechnen kann,
das - so eine alte Weisheit - wird sich
schnell auch als handlungsleitend erwei–
sen."
Ganz so einfach allerdings verhält es sich
bei der Einführung wertorientierter Steue–
rungssysteme unserer Erfahrung nach
nicht. Die Definition wertorientierter
Steuerungsgrößen kennzeichnet nur ei–
nen ersten und vergleichsweise kleinen
Schritt auf dem Implementierungspfad.
Ist dieser Schritt gegangen, fangen die
Probleme eigentlich erst an:
^ Die Kurzfristigkeit der wertorien–
tierten Kennzahlen widerspricht dem
ur sprüngl i chen Ziel der Wert–
orientierung, das sich auf eine
lang–
fristige St e igerung des Unter–
nehmenswertes
richtet.'^
^ Zumindest für Unternehmen, die die
Wertorientierung als eine konsequent
an den Interessen der Shareholder
ausgerichteteSteuerungsphilosophie
begreifen, ergibt sich die Schwierig–
keit, die auf finanzielle Rückflüsse
aus der Betei l igung ger i chteten
Rendi teerwar tungen der Eigen–
kapitalgeber
in monetäre Ziele des
:
Unternehmens
zu
übersetzen,''
^ Gerade in der Linie bestehen nicht
unerhebliche Schwierigkeiten bei der
Interpretat ion der
„ r e chnungs -
wesen-lastigen" Kennzahlen.
^ Die Nutzung wertorientierter Kenn–
zahlen als Leistungsmaß für Unter–
nehmensteile führt allein noch lange
nicht zu einer bewussten Orientie–
rung der Manager am Ziel der Unter–
nehmenswertsteigerung. Eine
Kop–
pelung mit der Incentivierung
ist
unbedingt sicherzustellen.
Die unterjährige Generierung
wert–
orientierter Steuerungsinforma–
tionen im Rahmen des Reporting
setzt neben einerlaufenden Erfassung
ihrer Veränderungen eine eindeutige
Zuordnung von Vermögenswerten zu
wirtschaftlichenSteuerungseinheiten
voraus. Eine solche Zuordnung be–
steht vor Einführung eines wert-
orienüerten Steuerungssystems im
Regelfall nicht. Ihre Festiegung ist
unserer Erfahrung nach oft hart um–
kämpft.
Die kurze Aufzählung macht eines ganz
deutlich: Die Durchsetzung der Wert–
orientierung in einem Unternehmen ist
eines der wohl
umf a s s ends t en
Implementierungsprojekte der letzten
jähre, das unter Mitwirkung von Control–
lern zu real isieren ist. Damit wert–
orienüerte Steuerungsgrößen ihre Wir–
kung im Unternehmen entfalten, sind
erhebliche Veränderungen am gesamten
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