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magazin 6/03 - Bernd Kunze
etliche Einschränkungen entgegen, die
während der Einsatzphase beachtet
werden miJssen, um den Erfolg zu ge–
währleisten. So kann es passieren, dass
der Manager auf Zeit schlichtweg die
fachlichen und/oder persönlichen Vor–
aussetzungen nicht erfüllt, um die in der
Regel schwierigen Aufgaben und insbe–
sondere die durchweg hohen Erwartun–
gen zu erfüllen. In diesem Fall sollten
rechtzeitig Gespräche zwischen allen
Verantwor t l i chen geführ t werden.
Des weiteren sollte von allen Beteiligten
beobachtet werden, ob die
Anschluss–
berei tschaft der unterstellten Füh–
rungskräfte
gegeben ist bzw. erhalten
bleibt. Die Gründe für den Vedust der
Anschlussbereitschaft sind vielfältig:
Beim Interim-Manager sind die Ursachen
zu suchen und entsprechende Maß–
nahmen anzusetzen, wenn er zum einen
nicht ausreichend Informationen weiter–
gibt. Hierbei handelt es sich um einen
sehr sensiblen Punkt. Zum zweiten er–
gibt sich ein deutl icher Verlust der
Anschlussbereitschaft, wenn der Interim-
Manager sich faktisch oder auch nur ver-
meinUich vereinnahmen lässt, indem er
von Vorgesetzten, eventuell auch von
Kollegen undMitarbeitern benutzt wird
und/oder sich benutzen lässt. Zum drit–
ten geht die Anschlussbereitschaft sehr
schnell verioren, wenn im Laufe des Ein–
satzes gegenüber den ursprünglich ge–
äußerten Aussagen strategisch relevan–
te Ziel- und Maßnahmenänderungen
vorgenommen werden.
Demgegenüber können sich natüriich
auch Barrieren bei den Counterparts des
Manager auf Zeit entwickeln. Diese tre–
ten immer dann auf,
wenn die Anforde–
rungen an die Mitarbeiter das Potenzi–
al übersteigen und die Mitarbeiter ent-
wede r ni cht meh r können ode r
schlichtweg nicht mehr wollen,
weil sie
keine Anreize haben oder keine Vorteile
sehen. Auch hier müssen umgehend
Maßnahmen ergriffen werden, indem die
Mitarbeiter an das Unternehmen und
dessen Entwicklung gebunden werden.
Die
Übergabe zum Abschluss des Ein–
satzes des Managers auf Zeit ist von
großer Bedeutung für die Stabilisie–
rung der Arbeitsergebnisse
und die
Vermeidung von Friktionen. Als relativ
wirksam hat sich die Durchführung von
themenzentrierten Übergabesitzungen
erwiesen, in denen der oder die Nachfol–
ger mit Hilfe eines kurzen Sachreferates,
gefolgt von dialogischen Ausführungen,
informiert wird bzw. werden. Die Überga–
be sollte mit einem Abschlussbericht als
Dokumentation und Arbeitsgrundlage für
den oder die Nachfolger ergänzt werden.
Teilweise werden in dieser Übergabe–
phase abschließend für die unterstellten
Führungskräfte und Mitarbeiter Schu-
lungs- und/oder Coaching-Maßnahmen
vorgeschlagen, um die Nachhaltigkeit der
Maßnahmen zu gewährieisten. Die Er–
fahrung zeigt jedoch: Erstens sollte die
Informat ion s chon vorab prozess–
begleitend erfolgt sein, um Störungen
während des Zeitmanagement zu ver–
meiden; eine Schulung zum Abschluss
sollte dementsprechend überflüssig sein.
Zweitens zeigt die Praxis, dass sich die
Führungskräfte und Mitarbeiter nach
erfolgreich abgerschlossener Interim-
Management-Tätigkeit relativ schnell auf
die neuen verantwortlichen Manager
orientieren - ein Prozess, der nicht be–
hindert werden sollte.
FAZIT
Es ist davon auszugehen, dass zukünftig
der Bedarf an Interim-Managern weiter
wächst. Was spricht für den Einsatz ei–
nes Interim-Managers?
-
Das Unternehmen kann sehr schnell,
flexibel und bedarfsgerecht auf in–
tern und/oder extern bedingte Eng–
passsituationen reagieren;
-
Gleichzeitig ist ein hohes Maß an
operativer Umsetzung - über die Er–
stellung von Konzeptionen hinaus–
gehend - möglich, wobei aufgrund
der Erfahrungen und Expertise des
Interim-Managers eine hohe Wahr–
scheinlichkeit besteht, die Ergebnisse
und Ziele zu erreichen;
-
Damit werden sowohl akute, opera–
tive Engpässe überwunden als auch
eine Erhöhung der Flexibilität des
Unternehmens zu Anpassungen an
Marktänderungen bzw. zur Errei–
chung von neuen Marktpositionen
bewirkt;
-
Das wird unterstützt durch einfache
Vertragsbeziehungen,
kurzfristige
Ver fügbarkei t s - und Ver t rags –
beendigungsfristen;
-
Darüber hinaus ist die weitgehend
neutrale Position des Managers auf
Zeit effizienzsteigernd, weil durch die
neutrale Sichtweise sowohl die Ana–
lyse und Bewertung des Ist-Zustan-
des als auch die Konzeption von
Maßnahmen unabhängiger gestaltet
wird; ebenfalls ist eine Konkurrenz
für interne Führungskräfte und Mit–
arbeiter weitgehend ausgeschlossen;
zusätz l i ch e rgeben sich Auf–
schließungseffekte, die ohne die Kom–
petenz des Inter im-Management
nicht realisiert werden könnten;
-
Regelmäßig ist bei entsprechender
Qualifikation des Manager auf Zeit
auch ein nachhaltiger Personalent-
wicklungs- und Ausbildungseffekt
verbunden.
Was muss beim Einsatz eines Inte–
rim-Managers beachtet werden?
- Die Ergebnisse des Interim-Manage–
ment sind weitgehend personen–
abhäng i g ;
dami t
spiel t der
Auswahlprozess bei gegenwärtig
durchaus erschwerten Bedingungen
wegen der Intransparenz des Mark–
tes eine wesentliche Rolle;
- Es fallen temporär hohe direkte Ko–
sten an, die in der Regel im Unterneh–
men transparent sind; allerdings sind
diese Kosten bei Einbezug der per–
sönlichen Zusatzkosten für Interne
stark zu relativieren und bei Betrach–
tung der Verfügbarkeit und der Lei–
stungen regelmäßig überkompen–
siert;
-
Durch Einbindung des Interim-Ma–
nagers in das Unternehmen ergibt
sich ein Einblick in vertrauliche Inter–
na, die insbesondere bei oligopolisti–
schen Märkten nach Beendigung des
Interim-Management bei weiteren
Aufträgen genutzt werden könnten;
hier ist ein vertrauensvoller Umgang
mit Informationen wie bei ausgeschie–
denen internen Führungskräften oder
externen Beratern notwendig;
- Es entstehen Kontinuitätsbrüche,
wenn der Einsatz des Interim-Mana–
gers nicht hinreichend erfolgreich
bzw. die Einsatzzeit zu kurz bemes–
sen war; ebenfalls ergeben sich Frik–
tionen, wenn die Aufgaben keine aus–
reichende Kongruenz mit den strate–
gischen Zielen aufwiesen bzw. der
nachfolgende verantwordiche Mana–
ger andere, neue strategische Optio–
nen verfolgt.
Die Unternehmen werden zukünftig zu–
sätzliches Wissen und Erfahrungen so–
wie Instrumente aufbauen, um die Vor–
teile des Management auf Zeit zu nutzen
und die Nachteile bzw. Restriktionen
weitestgehend zu vermeiden.
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