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CM Controller magazin 6/03
Phasen
Anforderungen :
Fachliche, per–
sönliche und so–
ziale Kompetenz
Motivation der
Mitarbeiter und
Anschlussbereitschaft
Sonstige
Faktoren
Gründungsphase
- Breites Fachwis–
sen
- sicheres Metho–
denwissen
- Unternehmerper-
sönlichl<eit
- hohe Mitarbeitermoti–
vation
- fachlich fundierte An-
schlußbereitschaft
- Ordnende
Grundhaltung
Wachstumsphase
- Spezielles Fach–
wissen mit pral<-
tischen Erfahrun–
gen im Einsatz–
bereich
- Sehr lösungs- u.
ergebnisorientiert
- Sehr unterschiedlich
(hochmotiviert bis
frustriert)
- Hohe Anschlussbe–
reitschaft bei Mitar–
beitern wg Arbeits–
druck u. Einsichtigkeit
- Mögliche Pro–
bleme wg Option
auf Dauerbe–
schäftigung
Reifephase
- Führungswissen
- Change Manage–
ment-Fähigkeiten
- Hohe Persönlich–
keits-, Führungs-
u. Sozial–
kompetenz
- Bei verhaltener Resi–
gnation motivierbar
- Anschlussbereitschaft
erfolgsabhängig
Planmäßige und
abgestimmte
Vorgehensweise
nötig
Wendephase
- Branchenerfah–
rung und gutes
Fachwissen
- Ausgeprägtes
Durchsetzungs–
vermögen
- Ziel- / ergebnis–
orientiertes
Handeln
- Abwartende Mit–
arbeiter
- Hohe Anschlussbe–
reitschaft bei zielfüh–
renden Maßnahmen
- Klassische Auf–
gabe für Externe
mit zeitlich be–
grenzten
Verträgen
Überblick über die Erfolgsfaktoren
beim Management
auf Zeit
WAS IST BEI DER VORBEREITUNG
EINES INTERIM-MANAGEMENT ZU
BEACHTEN?
Grundsätzlich bedarf es der Meinungsbil–
dung der Geschäftsführung, ob der Ein–
satz von Interim-Managern überhaupt
gewollt ist. Als ersten Schritt sollte die
Geschäftsleitung eines Unternehmens
eine Grundsatzentscheidung
finden. Bei
einer strikten Ablehnung oder einem Ein–
satz nur im Ausnahmefall wären dann
intern entsprechende qualitative und
quantitative Voraussetzungen bei der
Führungskräftenachwuchsentwicklung
zu berücksichtigen. Bei positiver Entschei–
dung wäre die erste Maßnahme, Kontak–
te zu einigen Interim-Managern oder zu
Poolgesellschaften herzustellen, die ver–
schiedene in der Regel freiberufliche Inte–
rim-Manager gespeichert haben und ver–
mitteln, um Standing, Angebotsspektrum,
Vorgehensweise und Erfahrungen festzu–
stellen. Darüber hinaus müssen generelle
organisatorische und spezielle einsatz–
bezogene Maßnahmen zur Vorbereitung,
Begleitung während der Einsatzphase
sowie der Übergabe bei Beendigung des
Auftrages vorgesehen werden.
Im Falle eines konkreten Einsatzes sollte
unabdingbar der Bedarf und daraus ab–
geleitet das Profil entwickelt werden,
wobei die Kriterien hinsichdich der Fach-,
Methoden-, Führungs- und Persönlich–
keitskompetenz im oben dargestellten
Sinne zu definieren und gewichten sind.
Diese Ausprägungen und die „Chemie"
zu den Führungskräften sollten in meh–
reren Gesprächen - auch bei kurzfristig
zu besetzender Vakanzen - überprüft
werden. Eine Entscheidung sollte immer
einstimmig und ohne Vorbehalte im zu–
ständigen Gremium getroffen werden.
Der Ver t rag wird r ege lmäßi g als
Dienstleistungsvertrag
- zum Teil mit
konkreten Aufgabenbeschreibungen -
aufgemacht. Er enthält üblicherweise die
Laufzeit mit Anfangs- und Endterminen,
die vereinbarten Kündigungsfristen, das
Honorar einschließlich der Nebenkosten,
die organisatorische Einordnung inklu–
sive der formellen Berichtwege, die
Weisungs- und Handlungsbefugnisse und
eventuelle Konkurrenzausschlüsse.
Als wichtig hat sich eine offene Kommu–
nikation direkt nach der Entscheidung,
teilweise schon während des Entschei-
dungsprozesses gegenüber den direkt
betroffenen Führungskräften und Mitar–
beitern erwiesen.
... UND WAS BEIM EINSATZBEGINN?
Von nachhaldger Bedeutung für den Ein–
satz und dessen Erfolg ist die Analyse
und Bewertung des vorgefundenen Ist-
Zustandes sowie der Aufgabenstellung
und der Maßnahmen, die gegebenen–
falls schon vorab formuliert worden sind.
Diese Ist-Aufnahme sollte sehr intensiv
und methodisch professionell durch–
geführt werden - ein Management by
Walking around ist weitaus nicht aus–
reichend - , weil die anschließende Dar–
stellung der Erkenntnisse und Ergebnis–
se sowie der Schlussfolgerungen einen
ersten entscheidenden Eindruck prägen
und determinierend wirken auf die
Anschlussbereitschaft der zugeordneten
Führungskräfte und Mitarbeiter Deshalb
sollte die Darstellung sowohl in schrift–
licher Form vorgelegt werden, als auch
mündl i ch in den ve r s ch i edenen
Führungs- und Mitarbeiterkreisen vorge–
tragen werden. Die Maßnahmenpläne
bilden die Grundlage für den erfolgrei–
chen Einsatz des Interim-Managers. De–
ren KommunikaUon hilft Blockaden ab–
zubauen. Darüber hinaus versetzt die
Qualität der Arbeit während dieser
Informationsphase den externen Interim-
Manager in die Lage, das Unternehmen
ausreichend kennen zu lernen, die offizi–
ellen und informellen Strukturen zu er–
kennen und eine gewisse Entscheidungs–
sicherheit zu entwickeln. Damit ist die
Basis gelegt für eine Ausrichtung der
Führungsinstrumente auf die Realisie–
rung der Maßnahmen.
WAS ISTWÄHREND DES EINSATZES
ZU BEACHTEN?
Ein erfolgreicher Einsatz eines Interim-
Managers ist immer nur möglich, wenn
von vornherein die
Ernsthaftigkeit der
Maßnahmenumsetzung außer Zweifel
steht.
Aus diesem Grunde muss die be–
dingungslose Umsetzung der verein–
barten Maßnahmen im Vordergrund
stehen. Letztlich müssen sämtliche Akti–
vitäten diesem Ziel untergeordnet wer–
den. Dem stehen natürlich in der Praxis
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