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CM Controller magazin 6/03
die Abteilung bislang und künftig eher
weniger mit Kennzahlen arbeitet, von
unternehmensweiten Umweltdaten wie
z. B. Emissionswerten, Wasserbelas–
tungen oder Abfallkosten abgesehen.
Des Weiteren wurde hervorgehoben, dass
es gelungen sei, sich
konstruktiv das
Instrument Balanced Scorecard zu er–
arbeiten und etwas Fassbares daraus
zu machen.
Im Unternehmen kursieren–
de Vorbehalte gegenüber dem Manage–
mentinstrument konnten so abgebaut
werden: „Die Balanced Scorecard bietet
eine sehr gute Möglichkeit, um zu prüfen:
Wo stehen wir? Wo wollen wir hin?" Kon–
struktiv empfunden wurde auch die Zu–
sammenarbeit der gesamten Abteilung,
das
Klima, die Synergieeffekte und das
effiziente Arbeiten in zwei zeidich be–
grenzten Workshops. Dabei besteht kein
Zweifel, dass dieWorkshops ohne
die vorbereitende Einführung der
Abte i lungs l e i ter in über die
Balanced Scorecard nicht so
reibungslos verlaufen wären.
Diese „Aufklärung" hatte Ängste
abbauen und Fragen klären
können.
abtei lungen „Unternehmensentwick–
lung" (VUE) und „Betriebsbeauftragte und
Umweltschutz" (VBU), trotzdem vier
Workshops durchzuführen und zu–
mindest Vorschläge für den einbezug von
ökologischer Nachhaltigkeit zu erarbei–
ten. Dabei bestand der Konsens in der
Gruppe, nicht nur ethisch wünschens–
werte, sondern vor allem umsetzbare
Ergebnisse zu erarbeiten. Sie sollten in
den Rahmen der bestehenden BSC und
der bestehenden strategischen Planung
einpassbar sein. Teilnehmende in den
Workshops waren Mitarbeiterinnen von
VUE sowie der stellvertretende Abtei–
lungsleiter die Leiterin von VBU und ei–
ner ihrer Mitarbeiter sowie drei Mitarbei–
terinnen aus den technischen Bereichen
der Wasser- und Abwasserwerke. Abbil–
dung 2 zeigt die Vorgehensweise bei der
Weiterentwicklung.
der BSC darstellen, stellte sich heraus,
dass ein neues strategisches Unterneh–
mensziel formuliert werden muss, um
den
Schutz der natürlichen Ressour–
cen
adäquat zur Wichtigkeit des Ziels für
ein Unternehmen der Wasserver- und -
entsorgung zu gewähdeisten. Anhand
des ablaufenden Diskussionsprozesses
war zu beobachten, dass Umweltschutz
aus politischen Gewichtungsgründen
nicht anderen Zielen untergeordnet wer–
den kann, z. B. Produktivität oder Quali–
tät,
wenn er von strategischer Bedeu–
tung für das Unternehmen ist.
Das er–
kannten auch Mitarbeiter die nicht aus
der Umweltschutzabteilung stammen.
Nach der
Formulierung des Umwelt–
zieles „Schutz der natürlichen Ressour–
cen"
war die Frage zu klären,
welcher
Perspektive der BSC es zuzuordnen sei.
Weiterentwicklung der Ba–
lanced Scorecard auf Unter–
nehmensebene
Die Weiterentwicklung auf Unter–
nehmensebene
setzte eine stra–
tegische Klärung auf Vorstands–
ebene zur Bedeutung des Um–
weltschutzes
voraus. Dies ge–
staltete sich aus mehreren Grün–
den nicht einfach. Erstens befindet sich
das Unternehmen momentan in einer
Umbruchsphase von einer Quasi-Behör-
de zu einem quasi-privatwirtschaftlichen
Unternehmen. Zweitens steht das Unter–
nehmen sowohl durch die öffentlichen
als auch die privaten Anteilseigner unter
starkem finanziellen Druck. Drittens war
sich der Vorstand bezüglich des Themas
Umweltschutz für eine nachhaltige Un–
ternehmensentwicklung uneins. Klar war
nur
dass Nachhaltigkeit kein Ziel ne–
ben anderen sein kann, sondern schon
in der Unternehmensvision enthalten
sein sollte
und möglichst alle Ziele die–
ser dienen sollten.
Nachdem innerhalb von drei Monaten
keine Klärung herbeigeführt werden
konnte, verständigten sich die Vorstands-
Abb. 2: Vorgehensweise
bei der Integration von Nachhaltigkeit
in die Balanced
Scorecard
bei den Berliner Wasserbetrieben,
Quelle: Gminder/Bergner
2002, S. 215
Analog zum Vorgehen bei der Abteilungs-
Balanced Scorecard
wurden Umwelt–
ziele in einem Brainstorming formu–
liert, gruppiert, gebündelt und redu–
ziert.
Ergebnis war auch hier eine Mi–
schung aus Zielen und Maßnahmen, da–
her wurde eine Abgrenzung bzw. Unter–
scheidung zwischen Zielen und Maßnah–
men vorgenommen.
Einige Maßnahmen
konnten dann bereits einem definier–
ten Ziel zugeordnet werden,
wi e z. B.
der Mitarbeitermotivation (durch Um–
weltschutzausbildung und -kommuni-
kation) oder der Ertragssteigerung (durch
Abfallvermeidung und Verwer tung Sen–
kung der Entsorgungskosten).
Bei dem Bünde lungs - und Einord–
nungsprozess der operativen Ziele, die
gleichzeitig kritische Erfolgsfaktoren in
Bis auf die Mitarbeiterperspektive waren
alle Perspektiven und darüber hinaus eine
separate Gesellschafts- oder Umwelt-Per–
spektive im Gespräch. Mit der Prozess-
Perspektive wurde dann die politisch
pragmatische und inhaltiich sinnvolle
Lösung gewählt. Denn schließlich sei der
Schutz der natürlichen Ressourcen durch
BWB-interne Prozesse sicherzustellen.
Der
Formulierungsvorschlag für das Ziel
„Schutz der natürlichen Ressourcen"
wurde dann in die Strategische Planung
und den Review-Prozess der Balanced
Scorecard eingebracht. Somit konnte
parallel die strategische Klärung vor–
angetrieben und positiv abgeschlos–
sen werden.
An der Führungskräfte-
Konferenz im Frühjahr 2002 präsentierte
der Vorstandsvorsitzende „verstärktes
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