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CM Controller magazin 6/03 - Maritta Bergner / Carl-Ulrich Gminder
Die Ziele der BSC wurden dann
partizipativ in Form eines Metaplan-
gestützten Brainstormings erfasst, dis–
kutiert und
auf die acht wichtigsten
reduziert.
Als eine Schwierigkeit erwies
sich bei der Zielerarbeitung der fließende
Übergang zwischen Zielen und Maßnah–
men.
Ist beispielsweise die „Etablie–
rung und Optimierung der Aufbau- und
Ablauforganisation des betrieblichen
Umweltschutzes" ein Ziel oder eine
Maßnahme?
Sind strategisch wichUge
Maßnahmen fiJr das kommende [ahr wie
z. B. die „Harmonisierung des Rechts–
katasters" nicht eher als Ziel einzustufen,
das bei Erreichung im nächsten Review-
Prozess der Abteilungs-Balanced Score–
card wegfällt?
Ziele und Maßnahmen
sind nur als Paar zu begreifen;
und ihre
Einstufung hängt von der betrachteten
Organisationsebene ab.
Was für eine
obere Einheit eine Maßnahme ist, kann
für ein Team ein Jahresziel sein.
Daher
wurde über die Einstufung, ob Ziel oder
Maßnahme, im Konsens mit der Gruppe
entschieden.
Um Kennzahlen und Maßnahmen zu er–
arbeiten, waren teilweise Diskussionen
in großem Detail erforderiich, die in der
zur Verfügung stehenden Workshop-Zeit
nicht abschließend geführt werden konn–
ten. Daher wurden die Kennzahlen und
Maßnahmen auf Zuruf gesammelt und
auf Sinnhaftigkeit und Aussagekraft hin
geprüft. Es erfolgten interessante Dis–
kussionen über Kennzahlen, vor allem
über deren Bedeutung im Rahmen der
Balanced Scorecard. Wie kann beispiels–
weise das Funktionieren, das „Leben"
der Aufbau- und Ablauforganisation des
Umweltschutzes gemessen werden? Wie
kann die Zeitnähe der Weitergabe von
UmweltinformaUonen im Unternehmen
erfasst werden? Geben die gefundenen
Ergebnis-Kennzahlen wirklich die Ziel–
erreichung angemessen wieder oder be–
nutzt man sie, weil keine anderen bzw.
besseren Kennzahlen gefunden werden
konnten? Werden Kennzahlen einfach
um der Kennzahlen willen definiert?
Zwischen
„leading" und „lagging
indicators"
zu unterscheiden, wurde als
sinnvoll erachtet. Hilfreich bei der Über–
setzung ins Deutsche erschien dabei,
die leading indicators
„Einfluss-Kenn–
zahlen" statt „Leistungstreiber"
zu nen–
nen. Letzterer Terminus würde Vorbe–
halte der Mitarbeiter gegenüber der
Balanced Scorecard unnötig verstärken.
Die Festlegung von Maßnahmen ist den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein
vertrauterer Prozess im Vergleich zu Kenn–
zahlen. Hierwurden die wichtigsten Maß–
nahmen für das nächste [ahr gesammelt,
jedoch nicht eingehend besprochen oder
priorisiert. Einige davon sind bereits exi–
stierende „Baustellen", die in das BSC-
Raster eingeordnet wurden. Andere wur–
den erst durch den Erstellungsprozess
der Abteilungs-Balanced Scorecard aus
den Zielen abgeleitet und definiert.
Das Anordnen der Ziele in einem
Ursache-Wirkungs-Diagramm
und das
gleichzeitige
Einordnen in die Balanced
Scorecard-Perspektiven war der ab–
schließende Schritt
(siehe auch folgende
Grafik). Da sich die
Abteilung als haus–
interner Dienstleister
versteht, wurden
die Zuordnungen zur Kundenperspektive
betont.
Diese sog.
„Strategy Map"
stellt heraus,
das s die gese t z l i che Bera tungs - ,
Überwachungs- und Kontrollftjnktion als
zentrale und damit auch strategisch wich–
tige Aufgabe der Abteilung gesehen wird.
Da sie sowohl die internen Prozesse be–
trifft als auch den internen Kunden der
Abteilung dient, wurde sie zwischen den
beiden betreffenden Perspektiven einge–
ordnet. Weiteres zentrales Ziel ist die
Kosten- und Nutzenoptimierung der
Umweltschutzaktivitäten und wird in der
Finanzperspektive eingeordnet . Ent–
sprechend der starken Rolle dieser bei–
den Ziele „dienen" ihnen auch fast alle
anderen Ziele, wie die Ursache-Wirkungs-
Pfeile zeigen.
Die Rückmeldung der Teilnehmenden
wurde in einer
Feedback-Runde mit der
Blitzlicht-Methode
aufgefangen. Die Be–
urteilung war durchweg positiv. Betont
wurde dabei die Strukturierung, Reduk–
tion und Gewichtung der Ziele. Die
manchmal als
Wirrwarr erscheinende
tägliche Arbeit würde strukturierter und
man könne selbst mit der Aufgaben–
komplexität besser zurecht kommen.
Die Mitarbeiter haben nun
ein klares
Bild
(einen Ursache-Wirkungs-Zusam–
menhang) und
acht strategische Ab–
teilungsziele
sowie
drei strategisch her–
ausragende Maßnahmen,
mit denen sie
im nächsten
jähr
arbeiten können. Diese
Klarheit und Reduktion auf wesentliche
Ziele lässt die geringere Präzisierung
durch Kennzahlen in den Hintergrund
treten. Letztere entstand zum einen da–
durch, dass sich einige Ziele als schlecht
oder nur aufwändig messbar herausge–
stellt haben. Zum anderen dadurch, dass
Finanzen!
(1.1) Kosten-/ Nutzenoptimlemng
fürdieBWB
AAA
Prozesse -
Kunden
(3.2) Sicherstellen gesetzlicher
Beratungs-, Überwachungs- und
Kontrollfunktion
(3.1) Aufbau-ZAblauforganisation
Umweltschutz etablieren und
optimieren
(2.1) Unterstützung,
Harmonisierung, Koordination der
betrieblichen UMS
(2.2) Zielgruppenorientierte
Fachinformation
(2.3) Mitarbeiterschulung in
umweltrelevanten Themen
Mitarbeiter
(4.2) Eigenorganisation VBU
optimieren
(4.1) Erkennen nationaler und
internationaler Trends
Abb. 1: Ursache-Wirkungs-Diagmmm
derSBSC der Abteilung VBU
Quelle: Gminder/Bergner
2002, S. 213
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