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CM Controller magazin 6/03 - Frank Broetzmann
wesentlichen Einflussfaktoren der exter–
nen Umfeldentwicklung unter Einbezie–
hung der gegenseitigen Abhängigkeiten
dieser Faktoren. Sie unterstützt den un–
ternehmensweiten Lernprozess und er–
möglicht durch die zukunftsgerichtete
Diskussion der wesendichen Einflussfak–
toren auf den Geschäftserfolg eine aus–
geprägte unternehmerische Verhaltens–
weise und frühzeitiges zielorientiertes
Agieren der Führungskräfte.
Viele Autoren sehen gerade in dem Pro–
zess der Szenarioerstellung den entschei–
denden Beitrag der Szenarioplanung zur
Unternehmensentwicklung. Die Szenario–
planung kann typische Wahrnehmungs–
fehler von Führungskräften zu verhin–
dern helfen. Diese bestehen insbesonde–
re in der Neigung des Managements zu
Selbstzufriedenheit, Ignoranz hinsichtlich
kritischer externer Entwicklungen.
Für eine erfolgreiche Auseinandersetzung
mit der Zukunft ist letztlich die
Ausein–
andersetzung auf drei Wissensstufen
erforderiich:
1"
>• Dinge, von denen wir wissen, dass
wir sie wissen.
>- Dinge, von denen wir wissen, dass
wir sie nicht wissen.
>• Dinge, von denen wir nicht wissen,
dass wir sie nicht wissen.
Die Szenariotechnik unterstützt den
Erkenntnisgewinn auf allen drei Stufen.
Wenn auch
für
die Wissensgewinnung
auf den Stufen 2 und insbesondere 3 kein
Patentrezept existiert, so kann mit Hilfe
der Szenarioplanung das Feld der Un–
sicherheiten hier deuUich eingegrenzt
und damit der
Grundstein für dauerhaf–
te Wettbewerbsvorteile
gelegt werden.
Szenarien können aber auch in der Kom–
munikation zu Externen eine wertvolle
analytische Basis darstellen. Sie sollten
als ein wesendicher Baustein eines fort-
schritdichen Planungs- und Steuerungs–
systems angesehen werden, das z. B. im
Kontext des von Basel 11 geforderten
Unternehmensratings nachzuweisen ist.
Zwar sind die vertraulichen Inhalte der
Szenarien nicht für die Öffentlichkeit be–
stimmt, der Szenarioprozess erhöht aber
die Substanz und Zuverlässigkeit der
Aussagen, die das Management nach
extern tätigen muss.
Die in der Literatur und Praxis geäußer–
ten Nachteile adressieren in der Regel
nicht die Ergebnisse, sondern den Pro–
zess der Szenarioerstellung. Dieser sei
aufwändig, anspruchsvoll und zumeist
langwierig.
Mit Blick auf den Aufwand, der in man–
chen Stabsabteilungen zur Erstellung von
Szenarien betrieben worden ist, mag die–
se Kritik berechtigt erscheinen. Beispiele
zeigen jedoch, dass gerade auch in klei–
nen und mitderen Unternehmen die
Kosten und Nutzen von Szenarien in ein
sinnvolles Verhältnis gesetzt werden
können. Voraussetzung dafür ist eine
pragmatische Vorgehensweise in den
wesentlichen Phasen des Prozesses der
Szenarioerstellung und -reflektion.
7. FAZIT UND LITERATUR /
FUSSNOTEN
Szenarien können als ein sehr sinnvolles
Instrument des strategischen Risiko–
managements eingesetzt werden. Sie
können die Unsicherheiten wesentlicher
zukünftiger Entwicklungen nicht beseiti–
gen, aber greifbarer und damit handhab–
barer machen.
Szenarien helfen, die Planungsfalle zu
umgehen, die darin besteht, dass nur ein
Bild über die Zukunft als Basis der Unter–
nehmensplanung genommen wird, ohne
unerwartete alternative Entwicklungen
zu unterstellen.
Das Potenzial der Szenarien für das stra–
tegische Risikomanagement ist heute in
allen Unternehmen bei weitem noch nicht
ausgeschöpft. Großunternehmen setzen
zwar bereits seit vielen Jahren Szenarien
ein, diese sind aber häufig mit methodi–
schen Mängeln behaftet und i.d.R. nur
unzureichend mit dem strategischen
Management verzahnt. Bei mittleren und
kleinen Unternehmen ist der Einsatz von
Szenarien eher selten. Dies ist bedauer–
lich, da der Aufwand für die Szenario–
erstellung durchaus begrenzbar ist.
Bereits einfach formulierte Szenarien
könnten einen großen Beitrag leisten,
die Zukunftsfähigkeit bestehender Strate–
gien zu überprüfen und zusätzl iche
Handlungsoptionen zu formulieren.
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g ebn i s s e einer repräsentat i ven Studie über da s
Manag en v on Chancen und Risiken s ow i e die
Ums e t zung wertorient ierter Führungskonzept e
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Vgl.
Schwar t z ( 2000 )
vgl . Wack ( 1985a ) , S. 7 3 . „No
Single
right
projection can be deduc ed form pas t behavior"
Für e ine ausführl iche Darstel lung der histori–
s chen Entwicklung de s Ri s i komanag emen t s
vgl . Bernstein (1997) , o.S.
Vgl.
Arthur Ander s en (2001) , S. 2 3
vgl . Schoemake r (1993) , S. 1 9 6
Vgl.
Schoemake r (1993) , S. 194ff. Die Ursprün–
ge der Szenar iotechnik dat ieren aus der Zeit
de s 2. Wel tkrieges , als e s darum ging, die
mög l i chen Auswi rkungen e ines At ombomben –
e i ns a t z e s auf die Umwe l t ab z u s c hä t z e n
vgl . Wack ( 1985b) , S. 1 3 9 - 1 5 0
vgl . Linnemann
(1
983) , S. 94 - 101
vgl . Hus s (1988) , 5. 3 8 0
vgl . Foster
(1
993) , S. 124ff.
Vgl.
Wack (1985a) , S. 77 . Wack we i s t in d i e s em
Zu s amme n h a n g auf uns i che r e und vorbe–
s t immt e , quas i s ichere Entwicklungstrends hin.
Letztere lei ten sich aus Ereigni ssen ab, die
berei ts e ingetreten, deren Auswi rkungen nur
noch nicht s ichtbar g ewo rden s ind,
vgl . Schoemake r (1995) , S. 3 0
vgL de Geus (1988) , S. 7 0 - 7 4
vgl. Schoemake r (1995) , S. 38f.
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
21
2 5
2 6
G
V
E
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