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CM Controller magazin 6/03 - Frank Broetzmann
•
Problem–
ana l yse
Konkretisierung wesent –
licher strategischer Her–
ausforderungen und
Handlungsbedarfe des
Untemehmens bzw. der
Geschäftsfelder in der je–
weiligen Industrie (Rückgriff
auf bereits bestehende
Unterlagen/Planungen etc.)
Reflektion der Stakeholder
und deren Interessen
(Konzentration auf die
wesentlichen Stakeholder und
denen Machtpositionen)
Definition des Szenariofokus
(Konkret und einfach formu–
lierte Untersuchungsfragen.
Thematische Schwerpunkt–
bildung. Wahl eines Betrach–
tungshorizonts von i.d.R. ca.
10 Jahren)
Bildung des Szenarioteams
(Ideale Teamgröße liegt bei
oa. 5-10 Personen: Geschäfts-
fühaing, Controller, ausge–
wählte Leiter Funktional–
bereiche sowie externe
Spezialisten zu ausgewählten
Themen)
Analyse und Dokumentat ion
wesent l icher Entwicklungs–
trends der Industrie in den
politischen, sozialen, ökonomi–
schen und technologischen sowie
industriespezifischen Umfeldem
(Einsatz von einfachen Mode–
rations- und Kreativitätstechniken.
Bezugnahme auf allgemein ver–
fügbare Informationsquellen.
Konzentration auf ausschließlich
exteme Umweltfaktoren)
Diskussion und Bewer tung der
Entwicklungstrends hinsichtlich
ihrer Unsichemeit und Auswir–
kungen auf die unternehmerischen
Zielsetzungen (Einsatz von
standardisierten Bewerfungs-
templates. Straffe Moderation)
Identifikation und Kennzeichn–
ung der wesent l ichen Unsicher–
heiten des Unternehmens anhand
von spezifischen Einflussfaktoren
(Deskriptoren) und möglichen
Ausprägungen (Verwendung von
möglichst quantifizierbaren Größen,
für die Daten bereits voriiegen.
Wahl von nur 2 Ausprägungen pro
Deskriptor)
Bildung alternativer Kombina–
t ionen von ausgewähl ten Ein–
f lussfaktoren/Ausprägungen
(Weitestgehender Verzicht auf
anspmchsvolle analytische
Instrumente wie z.B. Cross-Im-
pact Analysen unter Angabe von
Wahrscheinlichkeiten)
Diskussion und Test der aus–
gewähl ten Kombinat ionen/ -
Ausprägungen (Einsatz einer
standardisierten Checkliste für
die Kriterien Konsistenz und
Relevanz)
Konkretisierung relevanter
Kombinat ionen z u Szenar ien,
die den Zukunftsraum des
Untemehmens angemessen
beschreiben (Bildung von
2,
max.
3
Szenarien. Beschreibung
der Szenarien in griffigen
"Stories" unter Einbeziehung der
wesentlichen Deskriptoren sowie
der als relativ sicher gekenn–
zeichneten Entwicklungstrends)
Strategietest: Analyse der
Risiken und Chancen der
aktuel len Strategie und
wei terer alternativer Strategien
in den einzelnen Szenar ien
(Beschränkung auf die wesent–
lichsten Störereignisse und deren
negativen Auswirkungen auf die
Zieleneichung)
Zusammenfassende Bewer–
tung .der Strategien (Beurteilung
der Robustheit der Strategien
sowie Auf-zeigen des
strategischen Handlungsbedarfs)
Diskussion und Fest legung des
strategischen Handlungs–
musters (Auswahl einer
Strategie bzw. von Strategie-
kombinationen)
Definition von strategischen
Risikomanagementmaß–
nahmen (Möglichkeiten des
Risikomanagements in den
jeweiligen Szenarien ausloten:
Risiken vemieiden, reduzieren
oder teilen)
Abb. 2: Phasen des pragmatischen
Phasenmodells
Die Auswahl des
Szenariofokus
sollte
unter BeriJcksichtigung der wesentlichen
Interessen, Rollen und Machtverhältnis–
se der relevanten Stakeholder erfolgen.
Vorhandene Unteriagen zur Strategie und
Untemehmensplanung sollten dafür als
Grundlage genommen werden. Bei klei–
neren Unternehmen ist ggf. eine thema–
tische oder regionale Begrenzung des
Untersuchungsfokus in der jeweiligen In–
dustrie sinnvoll.
Der Betrachtungshorizont der Szenarien
ist im Einzelfall festzulegen mit Blick auf
wesentliche strukturelle Kennzeichen der
jeweiligen Industrie (z. B. Länge und Dy–
namik der wesendichen
Produktlebens–
zyklen, Wettbewerbsintensität, Tech–
nologiesprünge
etc.). So mag beispiels–
weise für die eher kurzlebigere Werbe–
branche ein Zeitfenster von 5 Jahren sinn–
voll sein. Demgegenüber erscheint für
ein Unternehmen der Ölindustrie auf–
grund der langfristigen Bindung von sehr
kapitalintensiven Anlagen eher ein Zeit–
horizont von 15 Jahren angemessen.
Als
Faustregel bietet sich ein Betrachtungs–
horizont von
10
Jahren an.
Wird ein
kürzerer Zeitraum gewählt, besteht die
Gefahr,
dass
bekannte Umfeldentwick–
lungen lediglich fortgeschrieben werden.
Bei der Bildung des Szenarioteams ist die
Präsenz des obersten Managements un–
bedingt erforderlich. Nicht zuletzt ist
dem gesamten Management der strate–
gische Stellenwert der Szenariotechnik
zu
signalisieren.
Die Erfahrung zeigt,
dass der Einsatz von Szenarien in
Unternehmen dann am erfolgreichsten
ist, wenn das Top-Management in
hohem Maße am Prozess der Szenario–
erstellung beteiligt ist.
Im Sinne einer effizienten Vorgehensweise
sollte die Anzahl der Teammitglieder aus
dem Unternehmen ca. 10 Personen nicht
überschreiten. Zur Sicherstellung einer
möglichst großen Meinungsvielfalt bietet
sich die Einbeziehung von externen Spe–
zialisten an, die das Szenarioteam in aus–
gewählten Projektphasen unterstützen.
5.2 Umfeldanalyse
Das wesendiche Ziel der Umfeldanalyse
ist die Identifikation der für das Unter–
nehmen erfolgskritischen Unsicherheiten
sowie deren Beschreibung anhand von
ausgewählten Einflussfaktoren.
Der erste Schritt der Umfeldanalyse ist
die Sammlung der für die jeweilige Indu–
strie bekannten und
mit Blick auf poten–
zielle Störereignisse alternativen Ent–
wi cklungs t rends .
Geeignet ist eine
Untergliederung nach gesellschaftlichen,
politischen, technologischen und öko–
nomischen sowie industriespezifischen
Umfeldentwicklungen (vgl. Abb. 3: Doku–
mentation und Bewertung von Entwick–
lungstrends der Industrie).
In der Regel reicht es dabei aus, allge–
mein verfügbare Informationsquellen zu
verwenden. Eine vorausgehende Erstel–
lung von umfassenden Analysen und
aufwändigen Studien sollte eher den
Ausnahmefall darstellen.
Die Auflistung der Entwicklungstrends
sollte
im Szenarioteam durch gängige
Moderat ions- und Kreativitätstech–
niken
unterstützt werden. In der Diskus–
sion der aufgelisteten Entwicklungs–
trends ist festzuhalten, bei welchen
Trends im Szenarioteam ein Konsens über
die zukünftige Entwicklung besteht, und
bei welchen unterschiedliche Auffassun–
gen existieren. So können relativ sichere
von relativ unsicheren TTends unterschie–
den werden. Zu identifizieren sind sog.
„predetermined elements". Dabei han–
delt es sich um
vorbestimmte Zukunfts–
elemente,
deren Eintritt mit einer außer–
ordentlich hohen Wahrscheinlichkeit er–
folgen wird (z. B. die Entwicklung der
Altersstruktur der Bevölkerung anhand
der Geburtenraten). Der Erkenntnis-
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