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CM Controller magazin 6/03 - Frank Broetzmann
Risikomanagementmaßnahmen werden
ohne eine angemessene Reflektion der
Unternehmensziele formuliert. Reaktives
Risikomanagement dominiert. Häufig
werden insbesondere sog. Umfeldrisiken
nicht umfassend analysiert und verfolgt.
Gerade diese Risiken sind jedoch zu–
nehmend bedeutsam, da sie das Ge–
schäftsmodell und die Ertragsmechanik
des Unternehmens nachhalüg bedrohen
können.
Zielführend ist ein antizipatives JVlanage-
ment der unternehmerischen Risiken.
Notwendig ist eine vorausschauende
Perspektive, die den Fokus auf die Risiken
legt, die die mittel- und langfristige Ent–
wicklung und gewünschte Wertsteige–
rung des Unternehmens entscheidend
beeinflussen.
Ein strategisches Risikomanagement hat
den Anspruch, aktiv dazu beizutragen,
eine überdurchschnittliche Kapitalrendite
und substanzielles Wachstum zu erzie–
len. Notwendig dafür ist ein kontinuiedi–
ches „Monitoring" von Kunden, internen
Prozessen und Mitarbeitern sowie aktu–
ellen Umfeldentwicklungen mit Blick auf
die definierten finanziellen Zielsetzungen
des Unternehmens.
3. WESENTLICHE KENNZEICHEN
VON SZENARIEN
Szenarien können definiert werden als
alternative Bilder möglicher Zukünfte
(vgl. Abb. 1: Exemplarische Darstellung
des
Szenariotrichters). Sie dienen dem
Vorausdenken und nicht dem Voraus–
sagen von Zukunftssituationen
sowie
wesentlicher Störereignisse und Ent–
wicklungspfade.
Szenarien sind vor allem von Progno–
sen zu unterscheiden.
Letztere unter–
stellen nur eine einzige mögliche Zu–
kunftsentwicklung und sind
überwie–
gend quantitativer Natur
Demgegen–
über sind
Szenarien eher qualitativ
als
quantitativ ausgerichtet.
Sie verzichten
bewusst auf die bloße Extrapolation
von Vergangenheitsdaten
und berück–
sichtigen mögliche zukünftige Entwick–
lungsstörungen, im Sinne von vorher
trendmäßig nicht erkennbaren Ereig–
nissen. Bei den heute sich immer schnel–
ler ändernden externen und internen
Rahmenbedingungen kann gerade die
Extrapolation leicht zu einem Nichter-
kennen von wesentlichen Risiken führen.
Für das strategische Risikomanagement
sind i nsbe sonde r e die sog. Unter–
nehmensszenarien bedeutsam. Sie sind
fokussiert auf mögliche Entwicklungen
in der jeweiligen Industrie des Unterneh–
mens. Neben dem besseren Verstehen
geht es vor allem um eine entscheidungs-
und aktionsvorbereitende Erörterung von
wesentlichen Zukunftsentwicklungen.
Die Wechselwirkung zwischen den exter–
nen Einflussfaktoren und den unterneh–
merischen Erfolgsfaktoren sowie deren
Wahrnehmung bei den Entscheidungs–
trägern stehen imVordergrund.
Die Dar–
stellung erfolgt häufig im Skript- bzw.
Erzählformat.
Unternehmensszenarien
sind u.a. von
sog.
Globalszenarien
zu unterscheiden.
Letztere verdeutiichen mögliche industrie–
übergreifende Zukunftsentwicklungen.
Sie zielen darauf ab, ausgewählte globale
Entwicklungen durch das Aufzeigen we–
sendicher externer Einflussgrößen zu er–
klären (z. B. Wirtschaftswachstum an–
hand der Größen Konsumentenausgaben
und Brut toinlandsprodukt ) . Global–
szenar i en können Unt ernehmens –
szenarien sinnvoll ergänzen.
Zwei inhaltliche Anforderungen an Unter–
nehmensszenarien werden in Theorie und
Praxis besonders betont: Relevanz und
Konsistenz.'^
Die Forderung nach Relevanz beinhaltet
die gezielte Auseinandersetzung mit
den Unsicherheiten, die für die maßgeb–
lichen Interessenträger des Unterneh–
mens mit Blick auf anstehende unter–
nehmerische Entscheidungen am dring–
lichsten sind. Szenarien sollten die ge–
gebene Wahrnehmung und Einstellung
(sog. mental maps) der betroffenen Per–
sonen sowie deren Sorgen und Nöte zu
den jeweiligen Fragestellungen ange–
messen adressieren.
Konsistenz vedangt die Kompatibilität
der in dem jeweiligen Szenario dar–
gestellten Entwicklungen. Darüber hin–
aus sollten die Szenarien auch unter–
einander stimmig sein. Die unterstellten
Ursache-Wirkungsketten der Einfluss–
faktoren sollten über alle betrachteten
Szenarien durchgängig sein.
Legende:
Szenario/Annahmenbündel:
G: Gesellschaftliches Umfeld
P: Politisches Umfeld
T: Technologisches Umfeld
Ö: Ökonomisches Umfeld
•* Relevante Einflussfakloren
•HHHB s z u k u n f t g i i i
Abb.
1: Exemplarische
Darstellung des
Szenariotrichters
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