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CM Controller magazin 6/03 - Walter Schmitting / Andreas Siemes
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Farbliche
Codierung des
Absicherungs-
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Visualisierung von
Spannen imRisikoberelch
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Bozoichnung: Produkthafliing in USA
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max. ;
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max . :
2.000.000.0
0.38 0.4 O.'W O.fl 0.55 00 0.65
Einlnllswahrscheinlichkeil |in %/1Q0|
0.7 0.75 0.8 0.M 00
OSS
Abb. 4: Gestaltungselemente
der Risk Map des RiskReporters™ (15)
großem Schaden) zu identifizieren. Hier–
zu ist es wichtig, eine so genannte
Iso–
Risiko-Linie
abzutragen. Eine Iso-Risiko-
Linie stellt die
Kombinat ionen aus
Eint r i t t swahrscheinl i chkei ten und
Schadenswerten dar, die als gleich–
wertig angesehen werden.
Grundsätz–
lich sollte eine Wesentlichkeitsgrenze
durch den Vorstand oder die Geschäfts–
führung als Iso-Risiko-Linie festgelegt
werden. Alle Risiken, die oberhalb dieser
Ist-Risiko-Linie liegen, werden einer de–
taillierten Analyse unterzogen. Bspw.
werden sie hinsichtlich möglicher Ab–
sicherungsmaßnahmen untersucht oder
ihnen werden Indikatoren zugeordnet,
um frühzeitig vor dem Risikoeintritt ge–
warnt zu werden.
Die Risk Map kann über die reine Darstel–
lung von Risiken hinaus dazu genutzt
werden, um die analytische Wahrneh–
mung und die hiermit verbundene Inter–
pretation zu fördern. Die Iso-Risiko-Lini-
en verdeudichen die unternehmens–
individuelle Risikobereitschaft. Durch die
Abbildung dieser wächst bei den Risiko–
verantwortlichen das Verständnis für
entsprechende Toleranzgrenzen. Durch
die Darstellung der mit den einzelnen
Risiken verbundenen Schätzspannen für
die Eintrittswahrscheinlichkeit und das
Schadenausmaß ist es zum einen mög–
lich, Extremwerte zu visualisieren, und
zum anderen wird die Unsicherheit in der
Abschätzung deutlich. Besonders „volu–
minöse" Dreiecke sollten als Anlass ge–
nommen werden, sich in einer weiteren
Diskussionsrunde der entsprechenden
Fachbereiche mit der Fesdegung und
Bewertung dieser Risiken auseinander–
zusetzen.
Durch die Abbildung von Risiken, Schä–
den und Folgeschäden gelingt es, eine
dynamische Betrachtung statt der an–
sonsten statisch gehaltenen Darstel–
lungsform der Risiken der Risk Map zu
erreichen. Hierbei sind die Risiken über
Pfeile mit ihren potenziellen Schäden
und Folgeschäden verknüpft. Mit Hilfe
dieser Darstellungsform gelingt es, dys-
funktionalen Verhaltensweisen zu be–
gegnen, wie bspw. der systematischen
Auf tei lung von e i nze l nen Risiko–
positionen mit dem Ziel, jedes Einzel–
risiko unter die für die Verantwortiich-
keit relevante Toleranzgrenze zu senken.
Darüber hinaus kann
mittels eines
Farbcodes der Absicherungsstatus der
dargestellten Risiken visualisiert wer–
den.
Damit des Weiteren die Wirksam–
keit der ergriffenen Maßnahmen deudi–
cher wird, kann man die Risk Map so–
wohl mit als auch ohne Maßnahmen
betrachten. Hierdurch stellt man den
Brutto- die Nettorisiken
gegenüber.
Grundsätzlich lässt sich eine Risk Map
differenziert nach Risikoarten, -orten, -
V e r a n t w o r t l i c h k e i t e n
oder anderen ge–
wählten Systematisierungskriterien er-
s t e l l e r L
Nach den gleichen Kri–
terien (Risikoart, -ort
und -Verantwor t l i ch–
keit) kann im Rahmen
der dauerhaften Be–
obachtung und Über–
wachung von Risiken
die Funktionalität des
Risk-Monitorings diffe–
renziert werden (vgl.
Abb. 5) . Hierzu ist es
notwendig, die den
Risiken zugeordneten
Indikatoren zu mes–
sen. Falls der Indika–
tor einen kritischen
Schwe l lwer t über-
oder unterschrei tet ,
muss der entsprechen-
de Verantwor t l i che
darüber informiert
werden, um geplante
Maßnahmen einzulei–
ten. Damit der Risiko–
verantwortliche mög–
lichst zeitnah informiert wird, sollte eine
Benachrichtigung per Email gewählt
werden.
Während das Risk-Monitoring eine eher
von den Risikoverantwortlichen genutz–
te Funktionalität ist,
orientiert sich die
Geschäftsführung an der Risikoampel
(Abb. 6). Auf den ersten Blick ist ersicht–
lich, inwieweit Indikatoren oder Risiken
Handlungsbedarf implizieren. Eine rote
Ampel signalisiert, dass ein Risiko einge–
treten ist. Eine gelbe Ampel weist darauf
hin, dass ein Indikator einen kritischen
Wert erreicht hat. In beiden Fällen sollte
man bei einer risikobewussten Unter–
nehmenssteuerung den einzelnen Ver-
antwordichen bereits Maßnahmen zu–
gewiesen haben, damit entweder der mit
dem Risiko verbundene Schaden be–
grenzt oder der Risikoeintritt gänzlich
verhindert wird. In beiden Fällen kann
die Geschäftsführung sich mittels der
Risikoampel zunächs t einen ersten,
schnellen Eindruck über die aktuelle
Risikosituation des Unternehmens ver–
schaffen und gleichzeitig in einem zwei–
ten Schritt überprüfen, inwieweit das
Unternehmen sich auf den Risikofall vor–
bereitet hat.
Abschließend bleibt festzuhalten, dass ein
erfolgreiches Risikomanagement, welches
nicht nur zur Deckung der gesetzlichen
Anforderungen, sondern als internes
Steuerungsinstrument konzipiert ist,
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