Basic HTML-Version
CM
Cont rol l er
magazin 6/03
reduzieren oder l<ompensieren. Ent-
spreciiende JVlaßnalimen werden in
der Literatur im Kontext der Risiko–
gestaltung bzw. -St euerung oft als
„wirkungsbezogen" bezeichnet. Ein–
geordnet werden hier i.a. die Risiko-
tei lung/diversi f ikat ion sowie die
Risikoüberwälzung und -kompen-
sation. Als reaktive Absicherung kann
fiJr das Beispiel des Risikos des Bran–
des einer Lagerhalle z. B. eine Feuer–
versicherung genannt werden. Eine
solche vermindert nicht die Wahr–
scheinlichkeit des Eintritts des Risiko–
falles und nimmt auch keinerlei Ein–
fluss auf die aus dem Brand resultie–
renden Schäden, aber sie kompen–
siert dieselben durch eine an das
Risikoereignis und die Schadenshöhe
gekoppelte Gegenleistung. Die Zu-
sicherung dieser Zahlung stellt eine
Überwälzung des Risikos auf die Ver-
s i che rungsge s e l l s cha f t dar; die
Leistung der Prämie ist der verbun–
dene Mitteleinsatz. Der Einbau feuer–
hemmender Türen und die Bereitstel–
lung von Feuedöschern wären gleich–
falls als reaktive Absicherung anzu–
sehen.
Reaktionen stellen demgegenüber Maß–
nahmen dar, die erst nach Risikoeintritt
eingeleitet werden.
Demnach kommt es
folglich auch erst nach dem Risikoeintritt
mit der Umsetzung der Maßnahme zu
einer finanziellen Belastung des Unter–
nehmens durch die Reaktion. Wichtig ist,
dass man sich im Rahmen des Risiko–
management sys tems bereits
heute darüber Gedanken macht,
wer im Falle des Risikoeintritts
was zu tun hat
(Festlegung von
Verantwortlichkeiten und Bil–
dung von Eventualplänen),
da–
mit die Konsequenzen - letzt–
endlich in Form von Schäden -
möglichst geringfügig bleiben.
Falls beispielsweise in einem
Unternehmen
das
Risiko
„Reputationsverlust" definiert
wurde, führt der Eintritt dieses
Risikos mittelfristig zu Umsatz–
verlusten. Dieses Risiko könnte
bspw. durch entsprechend nega–
tive Veröffendichungen von Test–
ergebnissen (bspw. Stiftung Wa–
rentest) ausgelöst werden. Bei
der Vereinbarung einer Reaktion
könnte man festiegen, dass bei
Risikoeintritt der verantwortliche
Produktmanager Maßnahmen
wie Gegengutachten oder breit angelegte
Kommunikation von Qualitätsverbesse–
rungen einleitet. Durch diese Reaktionen
lässt sich der Schaden (Umsatzveriust)
reduzieren, jedoch erfährt das Unter–
nehmen aufgrund der Maßnahme eine
finanzielle Belastung (Kosten der Re–
aktion).
Zwecks fortlaufender Überwachung
der Risikolage eines Unternehmens
(Risk-Monitoring),
bietet es sich an, so
genannte Indikatoren kontinuieriich zu
beobachten (13). Indikatoren sind Infor–
mationen, die auf einen Anstieg der Ein–
trittswahrscheinlichkeit für ein Risiko–
ereignis hinweisen. Falls ein Indikator
seinen zugewiesenen Schwellwert über-
oder unterschreitet, ist dies ein Hinweis
darauf, dass ein Risikoereignis innerhalb
eines bes t immten Zeitraums (wahr–
scheinlich) eintreten wird. Durch den früh–
zeitigen Hinweis erhält jedoch das Unter–
nehmen die Möglichkeit, sich auf den
Risikoeintritt einzustellen und diesen im
Idealfall abzuwenden. Ein Indikator für
das Risiko „Reputationsverlust" ist bspw.
ein Kundenzufriedenheitsindex. Für we–
sendiche Risiken sollte man sachgerech–
te Indikatoren identifizieren und - falls
möglich - aus anderen DV-Systemen au–
tomatisiert oder aber manuell im Risiko–
managementsystem einpflegen.
DV-technische Umsetzung
Die hier skizzierte Grundkonzeption kann
zunächst nur die Basis für eine Imple-
menüerung darstellen. Will ein Unter–
nehmen ein e rns t ha f t e s
Risiko–
management betreiben, so lässt sich der
damit verbundene - über die Erfüllung
der gesetzlichen Verpflichtungen hinaus–
gehende - Nutzen jedoch nur unter Be–
rücksichtigung einer adäquaten dv-tech-
nischen Unterstützung realisieren. Vor
diesem Hintergrund wurde die Risiko–
management sof tware RIskReporter™
entwickelt, die speziell auf dem hier dar–
gestellten Risikomodell aufbaut und da–
mit verbundene Auswertungsmöglich–
keiten anbietet. Wie auch aus Abbildung
3 zu ersehen ist, können alle im oberen
Abschni t t bes chr i ebenen El emente
(Risiko, Schäden, Absicherungen, Reak–
tionen und Indikatoren) sowie deren
Wechselwirkungen untereinander in der
Software bzw. der dahinterliegenden
Datenbank abgebildet werden. Darauf
aufbauend lassen sich dann verschiede–
ne Analyseverfahren anwenden (14). Im
Weiteren werden exemplarisch die häu–
fig von Unternehmen herangezogenen
Funktionen bzw. Instrumente Risk Map,
Risk-Monitoring und Risikoampel dar–
gestellt.
Das derzeit gebräuchlichste Visuali–
sierungsinstrument des Risikomanage–
ments ist die Risk Map,
die einzelne
Risiken hinsichdich ihrer Eintrittswahr–
scheinl ichkei t und ihrer mögl ichen
Schadenshöhe abbildet (vgl. Abb. 4).
Häufig wird dieses Instrument herange–
zogen, um die wesentlichen Risiken (mit
hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und
HJÜMS-HiskRcporter l.D(dc)
|03t8l GruntlilalBn RlsmoslraleöiB RislKoidBijumtaüon Rlslkoanalyso RJslkoKommunlKaUon
RlslkOEteuerung RISÖHwJOKWIwntation
Hilfe
Risiko-Modell des Lehrstuhls für Controlling der
Vy^estfälischen Wilhelms-Universität Münster
Auswertungsmögl ichkeiten des
Risikomanagementsystems
Abb. 3: Einstiegsmaske
der Risikomanagementsoftware
RIskReporter'^
537