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CM Controller magazin 2/03
definition, strategischer Pianungsprozess,
VergiJtungssysteme) nötig sind.
7. Fazit: Ein Blick in die Zukunft des
Modells und Überlegungen zur Rolle
des Controllers in der budgetlosen
Organisation
Die Umsetzung des Beyond Budgeting-
Modells in ein Konzept für eine spezifi–
sche Organisation ist nicht trivial. Selbst
die sinnvolle Implementierung bestimm–
ter Teilaspekte und Tools kann anspruchs–
volle, mittel- oder langfristige Projekte
und Programme erfordern und neben
Controllern und internen Ressourcen die
Inanspruchnahme externer Berater oder
„Change Agents" erfordedich machen.
Die vollen Gewinne aus dem Ansatz zu
realisieren ist daher nicht kurzfristig
möglich, wenngleich i.d.R. früh spürbare
Einsparungen und Verbesserungen -
z. B. durch die Vereinfachung der
Planungs- und Kontrollprozesse - reali–
sierbarsind. Abhängigvon Organisations–
kultur und -komplexität, dem Handlungs–
druck aus dem Unternehmensumfeld
und davon, welche Management-Tools
bereits in welcher Form im Einsatz sind,
ist die Umsetzung von Beyond Budgeting
als Managementansatz ein Projekt, das
sich über mehrere Jahre erstreckt,
letzt–
lich aber niemals endet.
Es ist nicht unwahrscheinlich, dass sich
der Ansatz langfristig zu einem betriebs–
wirtschaftlichen Standard entwickeln
wird,
zumindest in seiner steuerungs-
prozess-bezogenen „Basiskomponente".
Einige gewichtige Argumente sprechen
für dieses Szenario;
* die recht innovative Integration tra–
ditioneller und fortschritdicher Ma–
nagement-Tools zu einem stimmigen
- auf radikale, nachhaltige Leistungs–
verbesserung abzielenden - Gesamt–
modell;
das Potenzial massiver Ressourcen–
einsparungen durch Optimierung der
Managementprozesse - nicht nur
durch Verrringerung der Kosten der
Budgetierung!;
^ die Einbettung des Modells in Vor–
schläge zur wirkungsvollen Verbes–
serung des Organi sat ions - und
Führungssystems, wodurch wieder–
um erhebliche Leistungsverbesserun–
gen möglich sind;
* die Übereinstimmung des Modells
mit Marktanforderungen, Share-
holderinteressen und aktuellen For–
derungen nach verantwortlichem,
ethischem Unternehmenshandeln;
* der konkrete Umsetzungsbezug, das
Vorhandensein zahlreicher, doku–
mentierter und erfolgsversprechen–
der Praxisbeispiele, sowie die Bereit–
s tel lung
einer
umf a s s enden
Implement ierungs-„Infrastruktur"
durch den BBRT.
Dies alles macht Beyond Budgeting zu
einem für Manager und Stakeholder at–
traktiven Managementansatz.
Wie sollten sich Controller dem Modell
annähe r n ?
Die me i s t en CFOs und
Controller hegen den Wunsch, näher am
Geschäft zu sein und die Kosten der
Finanzfunktion - ausgedrückt als Pro–
zentsatz am Umsatz - zu verringern.
Sie
wollen einen relevanten Beitrag zum
Geschäftserfolg leisten.
Diese Vision
lässt sich alleine durch Veränderungen
an der Informationstechnologie nicht
verwirklichen. Beyond Budgeting kann
hier jedoch einen wertvollen Beitrag
leisten.
Budgetierung und andere Prozesse des
herkömml ichen Managementmodel ls
(z. B.
Abweichungs- Reporting
und
Investitionsmanagement) verschlingen
heute überproportionale Ressourcen und
Motivation.
Sie stellen zudem Control–
ler - als „Hüter" und „Moderatoren"
traditioneller Budgets und Steuerungs–
systeme - in die Position des Gegners
der Geschäf t sberei che . In Beyond
Budgeting-Untemehmen wird der Con–
troller dagegen durch dezentrale Ent–
s che i dung , Flexibi l i tät , Se lbs t ab–
stimmung und weniger „politisches"
Agieren näher am Geschäft sein bzw.
sich als Partner der Geschäftsbereiche
verstehen.
Die Kosten des Finanzbereichs
sind deutl ich niedriger Controlling–
bereiche leaner Dadurch werden wir
Controller in den meisten Unternehmen
nicht überflüssig werden - das Con–
trollinginstrumentarium bleibt komplex
und muss nachhaltig in der Organisation
stimuliert werden. Es ist jedoch ein ver–
ändertes Rollenverständnis des Con–
trollers zu erwarten; Vom „Kontrolleur
und Verwalter des Zahlenwerks" hin zu
einem kooperativen, geschäf tsnahen
Controllerbild
im Sinne eines „konstruk–
tiven, me thodenbas i er t en Beraters
von Managern, Teams und Geschäfts–
führung".
Controller sind bereits aufgrund des im
Beyond Budgeting-Modell verwendeten
integrierten Instrumentariums nahe–
liegende Hauptakteure während der
Adoption von Beyond Budgeting, und mit–
verantwortlich für das Reengineering der
bet rof fenen Tools und Prozesse .
Darüber hinaus sollten Controller in den
nächsten Jahren die Chance ergreifen, pro–
aktiv ein tieferes Verständnis des Modells
zu gewinnen und seine Anwendbarkeit in
ihren Organisationen zu überprüfen. Als
Agenten des Wandels können sie in ihren
Organisationen die Diskussion um Beyond
Budgeting anregen und so das Bewusst–
sein für das Potenzial eines integrierten
Managementmodells schärfen.
Literaturhinweise
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basierte Controlling-Systeme, in: Controller
Magazin, Heft 1 / 2 0 0 2 , S. 15-24
Im Internet:
CAM-I Beyond Budgeting Round Table:
Deutschsprachiges Beyond Budgeting-Förum:
beyond_budgeting
Nützliche Texte und Links:
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36
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