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CM Controller magazin 2/03 - Niels Pfläging
"Budgeting"
zentralisiert
Rolling Forecasts
Kontinuiericher Blick auf die
wahrscheinlichste
zukünftige Entwicklung,
oline Beschränkung auf
die aktuele Geschäftsperiode.
"Beyond Budgeting"
dezentralisiert
Balanced Scorecard
Verbindet
Strategie, Zieldefiniton undAktion
auf alen Ebenen der Organisation
Value Based Management
Verbindet
Strategie, Zieldefinion und Entschei–
dung
mit der
Wertschöpfung für
Shareholder
inflexibel
Vision
Strategischer Plan
Activity Based Management
Verbindet
Ressourcennutzung
und
kundenbezogene^Wertscftöpfuno < .
anpassungsfähig
Organisationsparadigma
"Devolution"
Jährliches Budget
"auf der
Spur halter
Kontrole (vs. Budget)
Benchmarking
Vergleicht
Performance und Prozesse
mit dem
Besten inner-und ausserhalb der Organisation
Management-Informationssysteme
Edaubt
vieldimensionale Sichten
des Geschäfts,
mittels integriertem Performance-Reporting
Vergütung (vs Budget)
Weitere wichtige Tools:
Vergütungssysteme,
Prozess-Reengineering, CRM,...
Abb. 7: Evolutionärer Entwicklungsprozess
bei der Verwirklichung eines Managementmodells
„Beyond
Budgeting'
(vgl. z. B. Hope, |. / Fräser, R., 2003) . Als
solches ist es eindeutig in die Kategorie
gleichzeitig adaptiver und dezentralisier–
ter
Organisationen einzuordnen.
Ein
anderes Fallbeispiel,
Borealis, ist ein
Ch emi e un t e r n e hme n
mi t große r
Technologieabhängigkeit und somit ho–
her Bedeutung der Ressourcenallokation.
Es experimentiert seit einigen [ahren
mit
der Integration seiner Management –
instrumente, hat jedoch noch keine aus–
geprägt dezentralisierte Organisation
realisiert; (vgl. Boesen, T, 2001) . Es befin–
det sich damit tendenziell auf einer mitt–
leren Entwicklungsstufe des gezeigten
Evolutionswegs. Diese Einordnung deckt
sich auch mit der von den beiden Unter–
nehmen bisher realisierten wettbewerbs–
bezogenen Performance.
Ein einziges „richtiges", in beliebigen
Unternehmen auf gleiche Weise an–
wendbares Beyond Budgeting-Konzept
gibt es nicht. Wohl aber ein Set in sich
stimmiger Gestaltungsrichtlinien für
Managementprozesse, Führung und
Organisation, sowie ein umfassendes
Toolset, Fallbeispiele,
und - durch die
internationalen Arbeitskreise des BBRT -
Diskussionsforen, die interessierten Un–
ternehmen eine weitreichende Orientie–
rung geben können.
Eine für Controller interessante Beobach–
tung aus der Praxis ist, dass zwischen
Beyond Budgeting-Unternehmen recht
große Gemeinsamkeiten hinsichdich des
eingesetzten Controlling-Toolsets zur Um–
setzung adaptiver Managementprozesse
existieren. Die Unternehmen greifen im
ersten Entwicklungsschritt auf das in
Abb. 7 dargestellte Management- und Con–
trollinginstrumentarium zurück, definie–
ren dessen Einsatz neu und eliminieren so
Budgets sowie Konflikte zwischen bisher
konkurrierenden Tools. Realisierte Lösun–
gen hinsichtlich der zweiten Entwicklungs–
stufe, die die Umsetzung organisatorischer
„Devolution" einschließt, sind weit hetero–
gener Grund hierfür sind die starke Ab–
hängigkeit vom jeweiligen Wirtschafts–
zweig, Unternehmensgröße und -kultur,
dem Veränderungsdruck von Seiten der
Märkte, Stakeholder und Umfeldern. Hier
können die Ausgangssituationen und
Veränderungspotenziale z. B. zwischen
einem Finanzdienstleister und einem In–
dustrieunternehmen außerordentlich ver-
schieden sein, so dass pauscha l e
Gestaltungsempfehlungen an dieser Stel–
le nicht sinnvoll sind.
Der Aufbau von Handlungskompetenz
der Mitarbeiter und die Bildung von
Vertrauen in deren Handlungsfähigkeit
von Seiten des Managements sind aber
generell nicht über Nacht realisierbar.
Mitarbeiter benötigen Hilfe in Form von
Training und Managementinstrumenten
und Zugang zu Informationen. Zugleich
ist ein Klima gegenseitigen Vertrauens nur
dann möglich, wenn sich Unternehmen
moralisch und fair verhalten und die pro–
fessionelle Entwicklung ihrer Mitarbeiter
fördern.
Es wird insgesamt deutlich, dass die Ein–
führung des Beyond Budgeting Modells
ohne Rückhalt des Top-Managements -
insbesondere von CEO und CFO - nicht
möglich ist.
Controller spielen aufgrund
der zahl reichen, s chon im ers ten
Entwi cklungsschr i t t
bet rof fenen
Managementtools naturgemäß eine her–
ausragende Rolle in Beyond Budgeting-
Projekten.
Bereits in dieser Phase müssen
aber auch - gerade in größeren Organisa–
tionen - neben funktionalen Direktoren
(z. B. Marketing, Vertrieb, Finanzen,
Operations) auch Spezialisten für Finanz-
und Personalmanagement, Change Ma–
nagement und IT ins Projektmanagement
einbezogen werden. Dies insbesondere,
wenn einschneidende Veränderungen am
Management-Instrumentarium (z. B. Ziel-
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