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CM Controller magazin 2/03
Beispiel Ziele:
Von
fixierten
zu
relativen
Zielen
Firmen-
Zentrale
Manager verhandeln fixe, jährliche,
finanzielle Ziele und Vergütungen
Firmen-
Zentrale i
"Best Practice":
Business
Unit
Manager setzen sich mittelfristige Ziele; diese
werden In flexible (auf vereinbarten Benchmarks
basierenden) Leistungsindikatoren übersetzt
Business
Unit
Ergebnis:
inkrementelle
Ziele und Kultur des "auf-
Nummer-sicher-gehens"
Ergebnis:
mehr Ambition
und Risikobereitschaft
Beispiel Vergütung:
Von
fixierter zu
re/at/Ver Vergütung
Gängige Praxis:
Firmen-
Zentrale
Individuelle Vergütung,
abgestimmt auf fixe Ziele
Business
Unit
Firmen-
Zentrale
"Best Practice":
Performance wird auf Basis einer Formel
bewertet/vergütet, die
Teams
mit Konkur–
renten, "Peers" und Vorperioden vergleicht
Business
Unit
Ergebnis:
Druck die Zahlen
zu "erreichen" führt zu
Scheiternsangst und
schädlichem Verhalten
Ergebnis:
Anreiz zum
Feilschen ist ohne fixe
Ziele geringer; gute
Leistung wird
fair
bewertet
Abb. 6: Managementprozesse
Zieldefinition und Vergütung - Vergleich des traditionellen Modells mit der „Best Practice"
Ansprüchen: z. B. mit dem Ziel, die Ko–
sten des Budgetprozesses zu senken und
den Performance-Management-Prozess
relevanter und leistungsfähiger für seine
Nutzer zu machen. Kennzeichen dieser,
von einer vorrangig finanzwirtschaft–
lichen Vision der Unternehmung getra–
genen Entwicklungsstufe sind flexible
S t eue rungsproze s s e ohne Budge t s
(siehe Abb. 7). Organisationen realisieren
an diesem Punkt zumeist signifikante
Verbesserungen: Kosteneinsparungen,
weniger Feilschen und politisches Agie–
ren, schnellere Reaktion auf Kundenan–
forderungen, bessere Ausrichtung der
Aktionen an der Strategie und höhere
Nutzenschaffung von Controlling und
Finanzfunktion.
Die vom BBRT untersuchten Fallbeispiele
zeigen, dass die einmal an diesem Punkt
angekommenen Unternehmen erkennen,
wie ihre Performance noch nachhaltiger
zu verbessern wäre: indem die neuen,
flexiblen Managementprozesse mit ei–
ner radikal dezentralisierten Führungs–
organisation verbunden werden. Trieb–
feder der weiteren Entwicklung ist also
eine Führungs- und Managemen t -
Vision, in deren Mittelpunkt Mitarbeiter-,
Kunden- und Shareholder-Interessen
stehen. Der BBRT bezeichnet dieses
Empowerment marktnaher Mitarbeiter
und Manager als die letztendliche Kern-
Vision des Beyond Budgeting. Umgekehrt
ist eine derartige Dezentralisierung un–
möglich realisierbar ohne den vorher–
gehenden Schritt der Umwandlung von
Managementprozessen.
Verantwortung für Performance voll–
ständig an marktnahe Mitarbeiter zu
delegieren,
bedeutet für die meisten Or–
ganisationen einen radikalen kulturellen
Einschnitt und bedarf einer starken und
de t e rmi n i e r t en Führung von der
Organisations-Spitze her Das Top-Mana–
gement muss z. B. von der Dezentralisie–
rung wirklich überzeugt sein - und zu–
gleich diszipliniert genug, selbst dann
nicht in Verantwortungsbereiche dezen–
traler Manager einzugreifen, wenn sicht–
bar ist, dass Fehler begangen werden.
Hierzu kann die schriftliche Aufstellung
von Handlungsprinzipien und Werten -
als Rahmendefinition für das Unter–
nehmenshandeln und zur Rückversiche–
rung der ausführenden Mitarbeiter - hilf–
reich sein. Zudem sind womöglich nicht
alle Mitarbeiter in einer Organisation
bereit oder in der Lage, das in einer durch
Dezentral isierung gekennzeichneten
Organisation erforderliche autonome
Handeln mitzutragen. Hieraus können
sich erhebliche Herausforderungen für
Unternehmenslei tung und Personal–
management ergeben. Die potenziellen
Gewinne aus der „Devolution" erschei–
nen jedoch größer und nachhaltiger als
durch andere Veränderungsprozesse er–
reichbar
Abb. 7 illustriert diesen idealtypischen,
zweistufigen Wandlungsprozess. Der hier
unterstellte Zusammenhang zwischen
dem Grad der Flexibilisierung/Dezentra–
lisierung im Sinne des Beyond Budgeting-
Managementmodells und dem Unter–
nehmenser folg als über legener Per–
formance im Vergleich zum Wettbewerb
wurde in einer Studie des BBRT mit 2 0 0
Unternehmen aus 4 Ländern auch em–
pirisch bekräf t igt (vgl. Fräser, R. /
Waal, A. de, 2001) .
Das bekannteste Fallbeispiel
für
Beyond
Budgeting ist die skandinavische Bank
Svenska Handelsbanken, ein seit langem
ohne Budgets operierendes und in höch–
stem Maße dezentralisiertes Unternehmen
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