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Controller
magazin 2/03 - Niels Pfläging
Anspruch darauf, über signifikative Ver–
änderungen im Forecast und deren Ursa–
chen informiert zu werden. Ausführende
Manager sind dennoch
voll verantwort–
lich für den Umgang mit Problemen
und für die Ausführung korrektiver
Aktionen, die in ihren revidierten
Forecasts zum Ausdruck kommen.
Ent s che idend für den Erfolg des
Forecasting-Prozesses ist weiterhin die
auch im Better Budgeting geforderte, dra–
stische Vereinfachung und Verringerung
des Planungsaufwandes: Im Idealfall
kann dies durch starke Verringerung des
Detaillierungsgrades und z. B. den Ein–
satz moderner, möglichst webbasierter
Planungssoftware geschehen (siehe z. B.
Pfläging, Niels, Controller Magazin Nr
1 / 0 2 , S. 15ff.). Zur Verstetigung des
Planungsprozesses in der Organisation
werden
Forecasts roUierend aktualisiert
(„Rolling Forecasting"). Dies kann in re–
gelmäßigen
Abständen erfolgen
(vor–
wiegend quartalsweise)
oder - besser
und relevanter -
ereignisget r ieben
durch Chancen und Bedrohungen, mit
Voraussichten auf
5
bis
8
Quartale.
• Pe r f o rmanc e Ma n a g eme n t
Tools und Prozesse des Performance
Managemen t s unt er s tüt zen in der
Beyond Budgeting-Organisation Ablei–
tung und Management
flexibler Ziel–
größen (sog. „Stretch Targets")
und das
Aufspüren innovativer Wege, diese zu
erreichen. Im Vergleich zum ausschließ–
lich budgetgestützten Management –
modell stehen hierzu
differenziertere
Performance Measurement-Konzepte
zur Verfügung, z. B.
Balanced Scorecards,
Dashboards
oder unternehmensweite
„Management-Cockpits".
Die Balanced
Scorecard eignet sich in besonderer
Weise, KPIs in ein systematisches Ziel–
system einzuordnen, das gleichzeitig auf
die strategischen Ziele der Unternehmung
abgestimmt ist.
In Organisationen ohne detaillierte finan–
zielle Budgets treten Indikatorensysteme
mit einigen wenigen, langfristigen relati–
ven Zielen (z. B. Return on Capital, EVA)
sowie kurzfristig ausgerichtete
Schlüssel–
kennzahlen oder Key Performance
Indicators (KPIs)
in den Vordergrund.
Con–
troller erhalten die Aufgabe, ein ein–
faches , t ransparent es Kennzahlen-
reporting zu gewährleisten. An Stelle
periodischer, detaillierter Finanzreports
tritt der kontinuierliche Management-
Dialog über Output- und inputorientierte
Kennziffern, im Forecasting aufgezeigte
Chancen und Risiken und die zugrunde
liegenden Einflussfaktoren.
Zu den KPIs gehören typischerweise
rela–
tive Gewinngrößen,
Cash-Flow und
ni cht - f inanziel le Maßg r ößen wi e
Kundenzufriedenheit
und
Qualitäts-
kennziffem.
Manager müssen im Beyond
Budgeting-Kontext Zielgrößen identifizie–
ren, die die Performance tatsächlich ur–
sächlich beeinflussen, während im Bud–
get finanzielle Outputgrößen festgelegt
werden, ohne jedoch den Weg dorthin zu
definieren oder in Frage zu stellen. Gleich–
zeitig
müssen Manager lernen, sich
selbst ambitionierte, aber erreichbare
Ziele zu setzen.
Aufgrund der größeren
Bandbreite inputorientierter Zielgrößen
sind dabei üblicherweise Anreiz und Ver–
suchung zu „mogeln" wesentiich geringer
als in Budgets.
5. Ohne budgetbasierte Leistungs–
verträge managen: Unterschiede am
Beispiel von Zielen und Vergütung
Beyond Budgeting tritt für die aus–
schließliche Verwendung relativer Ziel–
größen ein.
Zur Beurteilung dieser Kern–
forderung des Modells ist es sinnvoll,
zunächst Rolle und Wirkung traditionel–
ler finanzieller Zielgrößen, wie sie in Bud–
gets vereinbart werden, zu betrachten.
Fixe, finanzielle Ziele sind: output–
bezogene Zahlen; sie sind unelastisch
(fordern mithin keine „Dehnung" der Lei–
stung heraus); sie fördern keine Identifi–
kation oder Verantwortung; sie regen
nicht zum Nachdenken über Problemlö–
sungen an; sie leisten keine Hilfestellung
dabei, die
Fähigkeit zum kurzfristigen
Eingehen auf neue Herausforderungen
zu stärken;
sie sind nicht wettbewerbs–
bezogen; sie berücksichtigen weder, noch
kontrollieren sie Umfeldfaktoren.
In Wirklichkeit fällt es Managern leicht,
einer Zielgröße zuzustimmen, deren Er–
reichbarkeit von vornherein außer Frage
steht. Selbst wenn die Zielerreichung
nicht leistbar ist, dann sind vieledei plau–
sible Begründungen möglich, um (ob oder
Bonus zu retten. Außerdem stellt sich
eine grundsätzliche Frage: Wie lässt sich
überhaupt beurteilen, ob eine Zahl zu
hoch oder zu niedrig ist? Ausgehandelte,
finanzielle Ziele führen unweigeriich zu
inkrementeller Denkweise und risiko-
aversen Strategien, Einstellungen und
Handeln.
Die bereits vielfach diskutierte Lehre aus
o.g. Tatsachen ist: Fixe finanzielle Ziel–
größen festzulegen und Leistung danach
zu kontrollieren, ist als Führungskonzept
fundamental verkehrt. Der im Beyond
Budgeting verfochtene Ansatz zur Ziel–
best immung und zielbezogenen Ver–
gütung weicht nun - im Gegensatz zu
manchen Vorschlägen aus der Manage-
menditeratur - nicht auf subtile Weise
von der traditionellen Denkweise ab, son–
dern grundlegend und explizit: Es wird
nicht gefordert, weniger derartige Ziele
zu verwenden oder in veränder ter
Weise mit ihnen umzugehen, sondern
gänzlich auf diese zu verzichten (siehe
z. B. Hope , ) . /Fräser , R., 2001) .
Organisationen, die nach außergewöhn–
licher Leistung streben und Mitarbeiter
zu Bestleistungen anspornen wollen, soll–
ten demnach
flexible, relative Ziel–
größen verwenden.
Das bedeutet, dass
jeder Mitarbeiter und jedes Team in der
Organisation motiviert wird,
besser als
der interne oder externe Wettbewer–
ber
zu sein, oder in
Leistungs-Rankings
(z. B. Geschäftsbereich vs. Geschäfts–
bereich; Fabrik vs. Fabrik; Zweigstelle vs.
Zweigstelle)
zunehmend höhe r zu
klettern.
Auf diese Weise wird die wich–
tigste Selbstauflage des Unternehmens
gegenüber Shareholdern - dauerhaft
besser als die Konkurrenz zu sein - auf
jede Leistungseinheit und jedes Team in–
nerhalb der Organisation übertragen.
Damit wird eine zum externen Handeln
kohärente interne Verhaltensausrichtung
der Unternehmung gewährleistet.
Dieses neue Paradigma hat unmittelbare
Folgen für Vergütungs- und Bonus–
systeme (siehe Abb. 6). Auch müssen
Manager und Controller lernen, Umfeld–
änderungen und Improvisation zur Ziel–
erreichung zu bejahen. Das höhere Ma–
nagement muss Mitarbeitern und Teams
die nötigen Tools bereitstellen und diese
trainieren, motivieren und bevollmächti–
gen, wechselnden Herausforderungen
autonom zu begegnen.
6. Entwicklungswege nach „jenseits
der Budgetierung" - Vorzüge des
Modells und Herausforderungen an
die Unternehmen
Unternehmen, die den Weg zu einem
Modell der Unternehmenssteuerung
„jenseits der Budgetierung" beschreiten,
starten ihre Reise zumeist mit begrenzten
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