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CM Controller magazin 2/03
Performance im Vergleicli
zum Wettbewerb
hocii
(2) Führungs- und Management-Vision
• Humankapital-bezogen:
Kultur persönlicher Verant–
wortlichkeit; fähige & verantwortungsvolle Mitarbeiter
• Kundenbezogen:
innovativer, niedrigere Kosten und
schnellere Reaktion auf Kundenwünsche
• Shareholder-bezogen:
nachhaltige Konkurrenzfähigkeit
und ethischeres Verhalten
Adaptative und
dezentralisierte
Organisation
. Schritt
(1) Finanzwirtschaftliche Vision
• Finanzielle Motivation:
"leichtere" Prozesse (einfach,
preiswert, relevant), Zeit für strat. Support freisetzen
• Strategische Motivation:
anpassungsfähige Prozesse
tragen zur kontinuierlichen Wertschöpfung bei
• /<u/ture//e Mot;Vat/on; weniger "Feilschen";
-p ,..
zielkonformes Verhalten fördern
Traditionelle
Organisation
mit
Budgets
gering '
Adaptative
Prozesse o/ine
Budgets ^
1 . Schritt
niedrig
Grad, in demdie
hoch
(Budgeting)
Organisation anpassungs-
(Beyond
fähig und dezentralisiert ist
Budgeting)
Abb. 5: Zusammenspiel
der Management-Werkzeuge
im Beyond
Budgeting-Modell
Es sollte also im Zusammenhang mit
Beyond Budgeting in aller Regel nicht
von einer „revolutionären Abkehr" von
Budgets gesprochen werden, sondern
von einer Integration verschiedener Tools
und Prozesse, die die traditionellen Ma–
nagement-Funktionen wie Planung, Lei–
stungsmessung, Kontrolle und Reporting
übernehmen. Beyond Budgeting zeigt
auf, dass diese Management-Schlüssel–
disziplinen effektiver und effizienter durch
ein integriertes Toolset ohne Budgets er–
füllt werden können, als durch eine lose
Sammlung unzureichend ineinander-
greifender Managementprozesse, die
kontraproduktives Verhalten fördern und
in deren Mittelpunkt ein parziell oder gar
gänzlich redundanter Budgetierungs-
prozess steht.
Ist das Bewusstsein für diesen Zusam–
menhang einmal in der Organistion vor–
handen, so hat die Implementierung ei–
nes Beyond Budgeting-Management-
modells die Abstimmung des Verhältnis–
ses und des Zusammenspiels zwischen
existierenden Managementprozessen
zum Ziel. Dies schließt typischerweise
das Reengineering insbesondere von
Forecasting, Performancemessung und
-management, Kosten- und Investitions–
management und Vergütungssystemen
ein. Dabei muss in der Regel die Funktion
bestehender Prozesse und Tools grundle–
gend hinterfragt und neu definiert wer–
den. Viele Unternehmen werden zusätz–
lich das eine oder andere neue Tool, bei–
spielsweise die Balanced Scorecard zur
Unterstützung der Managementfunktion
Performance-Management , einführen
müssen (siehe Abb. 5).
Werfen wir - wiederum beispielhaft -
einen Blick auf zwei Management- und
Controllingdisziplinen und wie sich der
Tool-Einsatz in der Organisation ohne
Budgets verändert:
•
Un t e r nehmen s p l anung
In einer Beyond Budgeting-Organisation
wird das Forecasting zum wichtigsten
Tool finanzieller Planung und Risiko–
management .
Ziel des Forecasting ist
die
möglichst akkurate kurzfristige Vor–
schau des mit der größten Wahrschein–
lichkeit eintretenden Szenarios.
Wich–
tigste Outputs des Forecasting sind in
diesem Zusammenhang die drei klassi–
schen finanziellen Teilberichte: Gewinn-
und Veriustrechnung, Cash-Flow-
und
Bilanzplanung. Forecasts sollten ent–
sprechend nicht von Divisionen und Ge–
schäftsbereichen als Führungsinstru–
ment genutzt werden,
sondern dezen–
tralen Managern für lokale Zwecke die–
nen,
während das höhere Management
sie z. B. für Cash-Flow und Tax-Manage-
ment verwendet.
Manager müssen, im Gegensatz zur tra–
ditionellen Budgetplanung, klare Anrei–
ze haben, aussagefähige und sinnvolle
Voraussagen über die Zukunft zu treffen.
Entscheidend dafür ist die
strikte TVen-
nung zwischen Forecasting und Per–
formance-Management.
Diese Trennung
verfangt eine neue Art von Disziplin: Das
Management darf keine Änderungen
oder Nachbesserungen an einmal getrof–
fene Aussagen verlangen; Forecasts dür–
fen nicht zur Infragestellung und Bewer–
tung von Leistungszielen benutzt wer–
den.
Um „genaue" , d. h. akkurate Fore–
casts zu ermöglichen, ist ein Klima ge–
genseitigen Vertrauens erforderlich,
das vom Top-Management nicht durch
direktes Eingreifen in dezentrale Entschei–
dungen oder die Forderung nach be–
stimmten Aktionen untergraben werden
darf Das höhere Management hat zwar
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