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CM Controller magazin 2/03 - Niels Pfläging
Finanzielle
Planung
Rolling Forecast
• Aktualisierung jedes
Quartal
• 5
Quartale Vorausschau
Jährlicher
Forecast
Balanced Scorecard
• Finanzielle/nicht
-finanziell4
Indikatoren
• Verknüpfung mit der
• Finanzielle & marktbezog
Stratjg
ene
Finanzielle Ziele
und Messung
)peratives
Kosten–
management
Begrenztes Ver–
ständnis der Kosten
Budget
WZ
Fixkosten-Toolbox
• ABM/Product Costing
• Verbesserung im
Veständnis der Kosten
durch Benchmarks
• Kostenkontrolle pro
Produkt und Kunde
Jährlicher
Investplan
Ressourcen-Invest-Toolbox
• Trend-Reporting und
Forecast für 10 Quartale
• Dezentralisierte Entscheidilingen
• Wo nötig: Rahmenvorgabfin
Performance
Management
Rlessourcen-
lokation
Abb. 4: Beyond Budgeting beim Chemiekonzern
Borealis, in Anlehnung an Boesen, T, 2001
die Managementwerkzeuge und -prinzi-
pien aufeinander abgestimmt sind und
zusammenwirken, kann es zu der „dra–
matischen" Verbesserung von Resulta–
ten kommen, die das Beyond Budgeting-
Modell anstrebt. Zwei Beispiele für die
fa l sche , mi s sve r s t andene oder gar
„schädliche" Verwendung von Manage–
ment-Tools:
• Balanced Scorecard (BSC): Bei genaue–
rer Analyse wird deudich, dass
die
BSC
in vielen Organisationen neben
dem Budget als ein (weiteres) In–
strument genutzt wird,
um einen
fixen „Performance-Vertrag" abzulei–
ten - charakterisiert durch eine Viel–
zahl absoluter Zielgrößen und unter–
mauert durch ein Vergütungssystem.
Dieses Vorgehen, manchmal als bei–
spielhaft dargestellt, entbindet die
BSC aber von ihrer wichtigsten Funk–
tion:
Der Durchdringung der Organi–
sation mit einer kontinuierlichen
Strategiediskussion, zur Ableitung
stimmiger Aktionen aus der Strate–
gie. Das Tool kollidiert letztlich mit
dem Budgetsystem, verkommt zum
„ParallelBudget" - und dient womög–
lich lediglich dem Herunterbrechen
und der zusätzlichen Legitimierung
starrer Zielgrößen.
• Forecasts: zweifelsfrei ein sinnvolles
Instrument zur Unterstützung an–
passungsfähiger Entscheidungspro-
zesse.
Forecasts werden eingesetzt,
um Planungsgenauigkeit zu verbes–
sern, Planung und Umfeldanalyse zu
verstetigen und flexibles Führungs–
handeln zu unterstützen. In der Praxis
können Manager aber nicht erfolgreich
dazu angehalten werden, ehrliche,
rea–
listische Forecasts zu machen, wenn
sie andererseits gezwungen sind, im
Vorfeld ausgehandelte Leistungs–
niveaus zu erreichen.
Ohne strikte
Abgrenzung von Planungs- und
Zielsetzungsprozessen kann es keine
erfolgreiche, von Manipulation freie
und der Antizipation von zukünftigen
Chancen und Risiken dienende Pla–
nung geben. Wer in der Pflicht steht,
Budgetzahlen zu erreichen, wird keine
akkuraten Forecasts machen. Er wird
vor allem bestrebt sein, Schuldzu–
weisungen zu vermeiden und einer
Steigerung seiner Zielniveaus
zu
ent–
gehen. Ansatzweise „verbesserte",
häufiger stat t f indende Planungs–
prozesse können sich sogar als noch
zeitaufwändiger, teurer und schäd–
licher erweisen als herkömmliche
Budgets.
In beiden Fällen stehen innovative, nütz–
liche Managementtools im Konflikt mit
der Budgetierung. In einem Management–
modell ohne Budgets jedoch sind mit
BSC und Forecasts substanzielle Verbes–
serungspotenziale realisierbar:
Forecasts
gewinnen an Genauigkeit; Verzerrun–
gen werden verringert, weil der Anreiz
verschwindet, durch Manipulationen
einen besseren Eindruck zu vermitteln
als die „wahren" Zahlen suggerieren;
vorauslaufende Leistungsindikatoren
stellen TVends besser dar; Frühwam-
signale gewinnen Aufmerksamkeit des
Managements.
Insgesamt Wi r de i nmeh r
zukunftsgerichtetes Management er–
möglicht und durch Transparenz die Ver–
antwortung für Ergebnisse stärker ge–
fördert.
Werden nun die Managemen t t oo l s
richtig eingesetzt und die redundanten
Elemente des Budget-Prozesses elimi–
niert, so ist das Ergebnis im Effekt eine
budget-lose Organisation. In den meisten
Fallbeispielen von Beyond Budgeting
wurde zunächst ebendies verwirklicht
(siehe be i spi e lhaf t Abb . 4 zum
Instrumenteeinsatz beim Chemiekonzern
Borealis).
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