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CM Controller magazin 2/03
von Controllern hinaus. Anerkannte Con–
trolling-Tools wie Kennzahlensysteme,
Balanced Scorecards, Forecasting, ana–
lytische Managementsysteme, Reporting
usw. sind Eckpfeiler bei der Umsetzung
des Konzepts. Hinzu kommen aber
management-kulturelle Forderungen wie
die konsequente Delegation und Vermei–
dung von Hierarchien oder substanzielle
Veränderungen an Vergütungs- und
Bonussystemen.
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Unternehmen sehen sich in den letzten
lahrzehnten aufgrund sich wandelnder
Märkte und komplexerer Umfelder neu–
en Herausforderungen gegenüber Dar–
aus ergibt sich unmittelbarer die Not–
wendigkeit des effektiven Managements
neuer Erfolgsfaktoren, denen das Beyond
Budgeting-Modell 12 Prinzipien für (1)
die Gestaltung adaptiver Management–
prozesse und (2) der Realisierung eines
auf Dezent ra l i s i erung abz i e l enden
Organisations- und Führungsparadigmas
gegenüberstellt (siehe Abb. 2).
Nach den Erkenntnissen des BBRT sind
für den überlegenen Erfolg eines Mana–
gement-Modells ohne Budgets entspre–
chend die folgenden zwei Gestaltungs–
elemente verantwortlich;
Adaptive Managementprozesse ,
die markt- und kundenorientiertes
Agieren und laufende Anpassung an
Umfeldbedingungen und Kunden–
anforderungen gestatten. Unmündig–
keit und Unselbständigkeit operativer
Manager, wie sie im budgetbasierten
Managementmodell implizit die Re–
gel sind, werden durch vereinfachte,
flexible Prozesse aufgehoben.
Radikale Dezentralisierung von Ent–
scheidungen und lokale Autono–
mie
- EntScheidungsprozesse sollen
beschleunigt, Handeln flexibilisiert
und dem Unternehmen das gesamte
Potenzial der Mitarbeiter erschlos–
sen werden. Diese anspruchsvollen
Prinzipien werden vom BBRT als
„Devolution"
bezeichnet:
als Rück–
gabe von Entscheidungskompe–
tenz
an marktnah agierende Mitar–
beiter. Es geht also um die Verwirk–
lichung eines konsequent angewen–
deten Subsidiaritätsprinzips, d. h. die
Abwendung von zent ral i s i er ten
Hierarchien hin zur Delegation von
En t s che i dung sma ch t
auf
die
ausführernden, marktnahen Mit–
arbeiter in der Organisation. Am Ende
des Prozesses der Devolution sollte
eine netzwerkart ige, wei tgehend
hierarchiefreie Organisationsform
stehen (siehe Abb. 3).
Die Forderung
nach
adapt iven
Managementprozessen und radikaler
Dezentralisierung ist offensichtlich we–
der leicht noch kurzfristig umzusetzen.
Die notwendigen Veränderungen müs–
sen von der Unternehmensführung ins–
gesamt initiiert und getragen werden.
4. Wie funktioniert die Unter–
nehmenssteuerung ohne Budgets in
der Praxis?
Untersuchen wir die Budgetierung im
Zusammenspiel mit anderen strategi–
schen und operationalen Management–
prozessen, so zeigt sich, dass alle Ele–
mente des traditionellen Budgetierungs-
prozesses auf rigorosere und effektivere
Weise durch andere Managemen t –
prozesse und -Tools unterstützt werden
können. Es geht im Beyond Budgeting-
Modell entsprechend weniger um den
Einsatz anderer, grundlegend neuer Tools,
sondern deren „richtigen", sich unter–
einander verstärkenden Einsatz und
ohne den inflexiblen Leistungsvertrag,
den das Budget verkörpert. Erst wenn
Traditionel les Model l mit Budgets!
Zentralistische Hierarchie;
Feste Leistungs-Verträge
Vision
Strategischer Plan
Jährliches Budget
"auf der
Spur halten"
Kontrolle (vs. Budget)
Vergütung (vs Budget)
(1)
Adaptative
Management–
prozesse
Neues Modei l ohne Budgets:
Netzwerkorganisation; Selbstabstimmung,
Delegation, Empowerment
(2)
Radil<ale
Dezentralisierung
Evolutionärer Prozess
der mittelfristigen
Veränderung
Kultur:
Feilschen, Anpassung,
Kontrolle
Strategische Ziele und
Rahmendefinitionen; Organi-
sationsparadigma "Devolution"
föaptative Prozesse:
rollierende Planung
Fokus: Strategie
durch Ereignisse ausgeld|
Handlungsfreiheit
Feedback & Lernen
jelat ive Vergütung
Kultur:
Verantwortlichkeit,
Unternehmertum,
Organisationales
Lernen
Abb. 3: Beyond Budgeting als
FiJhrungsmodell
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