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CM Controller magazin 2/03 - Niels Pfläging
trägt die seit 1998 andauernde Erweite–
rung des
Beyond Budgeting-Ansatzes zu
einem integrierten Steuerungsmodell
Rechnung:
Wenn im Zusammenhang mit
Beyond Budgeting von einer „Abkehr von
der Budgetierung" oder dem „Verzicht auf
Budgets" die Rede ist, dann darf das nicht
verstanden werden als Verzicht auf ele–
mentare Managementdisziplinen wie Pla–
nung, Leistungsmessung, Kontrolle und
Reporting, sondern als eine kohärente,
systematische Umgestaltung aller relevan–
ten Managementprozesse.
Die Abkehr von der Budgetierung sollte
nicht als Ziel an sich, sondern als Auslö–
ser verstanden werden für die Verbesse–
rung der gesamten Steuerungsprozesse
in der Organisation. Der Verzicht auf Bud–
gets fördert „ein tieferes und umfassen–
deres Verständnis davon, wie Unter–
nehmen gemanagt werden sollen" (vgl.
Hope, I. / Fräser, R., 2003) .
Umgekehrt können Versuche, die heute
praktizierte Budgetierung im Sinne eines
„Better Budgeting" durch Anregungen
aus dem Beyond Budgeting-Modell zu
bereichern (etwa durch den
Einsatz flexi–
bler Zielgrößen und externer sowie in–
terner Benchmarks),
insbesondere in
großen Unternehmen zu guten Ergebnis–
sen führen. Eine solche grundlegende
Verbesserung von Planungsprozessen ist
jedoch nur eine der Stoßrichtungen des
Beyond Budgeting.
Zugleich führt diese Sichtweise vom Kern
des Beyond Budgeting-Gedanken weg,
ein
umf a s s ende s ,
int egr i er t es
Steuerungskonzept für Unternehmen
aufzuzeigen. Zur Veranschaulichung des
Problems sei wiederum auf das Konzept
Balanced Scorecard (BSC) verwiesen: Bis
heute hält sich in vielen Unternehmen
und Köpfen das Missverständnis, es han–
dele sich bei der BSC vorrangig um ein
Kennzahlensystem. Die so entstehende
Vernachlässigung des Aspektes der Ver–
knüpfung von Strategie, Zielsetzung,
Aktion und Steuerung führt zu einer un–
zureichenden Nutzung des Instruments.
Das Management von Unternehmens–
performance ist damit auch gut ein Jahr–
zehnt nach dem Aufkommen der Balan–
ced Scorecard eine der großen Heraus–
forderungen der Managementpraxis .
Heute ist jedoch erkennbar, dass sich das
Potenzial der Balanced Scorecard nicht
voll entfalten kann, ohne dass andere
Unternehmensprozesse, vor allem Unter–
nehmensplanung, Vergütungssysteme
und Entscheidungsfindung, neuen Para–
digmen angepasst werden. In der Unter–
mauerung dieser grundlegenden Wider–
sprüche liegt eine der wesentlichen Lei–
stungen des Beyond Budgeting-Modells.
Am Beginn der Umsetzung von Beyond
Budgeting sollte entsprechend der Ver–
zicht auf festgelegte Leistungsverträge
stehen, wie sie im Budget geschlossen
werden, und die im Kern Ausdruck einer
„command and control"-Kultur sind. Bud–
gets und Budgetierung dienen zentraler
Kontrolle und stehen im Konflikt mit dem
Ziel größerer lokaler Autonomie in der
Entscheidungsfindung. Erfordedich ist
demgegenüber ein relativer, auf Verbes–
serung abzielender Leistungsvertrag, mit
dessen Hilfe adaptive, flexible Unterneh–
mens-Prozesse implementiert werden
können (vgl. Hope, (. / Fräser, R., 2000) .
3. Beyond Budgeting als integriertes
Managementmodell
Das vom BBRT entworfene Management-
Modell geht jedoch über eine finanz–
orientierte Vision und den Einflussbereich
Unternehmensumfeld
• Investoren fordern mehr Leistung
• Mangel an talentierten Mitarbeitern
• Wachsende Innovationsrate
• Globaler Wettbewerbsdruck
• Kunden können frei wählen
• Höhere ethische Anforderungen
Erfolgsfaktoren
• Schnellere Reaktionsfähigkeit
• Talentierte Manager/Mitarbeiter
• Kontinuierliche Innovation
• Operational Excellence
• Kundenorientierung
• Nachhaltig überlegene Leistung
(1) Managementprozesse:
hochgradig adaptativ
Ziele: ambitionierte, relative,
eigenbestimmte Schlüssel–
indikatoren (KPIs) als Trieb–
federn nachhaltigen Erfolgs
Vergütung: teambasierte An–
reize, Druck durch "peers"/
Wettbewerb treiben Verbes–
serung kontinuierlich voran
Strategie: delegierte
Strategie- und Massnahmen-
planung; ereignisgetriebene
Fortschreibung
Ressourcen: direkter Zugang
innerhalb vereinb. Parameter;
bedarfsgetriebene Allokation
erhöht Reaktionsfähigkeit,
vermindert Verschwendung
Koodination: dynamisch,
kundengetrieben, marktliche
Abstimmung
Messung/Konrolle: relative
Indikatoren; vielschichtige,
vielseitige Information für
dezentrale Entscheidung
(2) Organisation: radikal
dezentralisiert
Selbststeuerung: Schaffung
eines am Wettbewerb
orientierten Leistungsklimas
Herausforderung und Werte:
teambezogen, klare Werte,
geteilte fin. Anreize
Ergebnis-Verantwortung:
"Rückgabe" der Entschei–
dungsverantwortung an
marktnahe Teams;
Handlungsfreiheit und -
Fähigkeit schaffen
Empowerment: operativen
Managern stehen Ressourcen
zum selbstaendigen Handeln
zurVerfuegung
Organisationsform: Netz–
werk kundenorientierter
Teams, die Fähigkeiten und
Ressourcen dynamisch teilen
Transparenz: offene,
transparente Informations- .
Systeme
und -prozesse
Abb. 2: Gestaltungsprinzipien
des Beyond
Budgeting-Modells
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