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CM Controller magazin 2/03 - Niels Pfläging
FUNDAMENTE DES BEYOND
BUDGETING
- Controller als Akteure bei der Realisierung eines
integrierten Modells zur Unternehmenssteuerung
von Niels
Pfläging,
Sao Paulo
Niels Pfläging ist Business Controller bei
TiiyssenKrupp Automotive Systems In
Sao Paulo, und Vertreter des Beyond
Budgeting Round Tables (CAM-IBBRT) in
Brasilien. Email:
Das Beyond Budgeting-Modell stellt eines
der methodisch und intellektuell reizvoll–
sten und kohärentesten Management–
konzepte der Gegenwart dar. Dennoch
wirft das Konzept eine Reihe von Fragen
auf, insbesondere für uns Controller: be–
züglich der Fundamente des Ansatzes
selbst, und hinsichtlich seiner Umsetzung
in der Organisation. Diese Fragestellun–
gen aus der Praxis sollen in diesem Bei–
trag diskutiert werden.
Trotz der Entwicklung zahlreicher - heu–
te anerkannter - Werkzeuge zur Verbes–
serung der Unternehmenssteuerung
wurde in den letzten lahrzehnten in der
Mehrzahl der Unt e rnehmen kein
subs t anz i e l l er Durchbruch bei der
Eff izienzsteigerung der bet rof fenen
Managementprozesse erzielt. Werkzeuge
aus den Handlungsbereichen (a) alterna–
tive strategische Handlungsmodelle, (b)
Ressourcenmanagement, (c) Planung und
(d) Dezentralisierung werden vielerorts
eingesetzt, haben aber an der Substanz
dessen, wie Management funktioniert,
wenig geändert (Abbildung 1)
Selbst in Organisationen, in denen mo–
derne - die Ausrichtung des Unterneh–
mens an Strategie und Kapitalmarkt un–
terstützende - Management-Tools wie
z. B. Balanced Scorecards und Wert–
management eingeführt wurden, stößt
deren Durchschlagkraft an Grenzen. Die
Budgetplanung oder Budgetierung er–
weist sich als Barriere und standhaftes
„Immunsystem" beim Versuch, auf radi–
kale Produktivitäts- und Wertsteigerung
abzielende Management-Werkzeuge zu
etablieren. Zugleich stehen altherge–
brachte Führungsprinzipien wie hierar–
chische Organisationsstrukturen und
zentralisierte Entscheidungsfindung im
direkten oder indirekten Konflikt mit in–
novativen Lösungsansätzen.
Die Literatur zur Planung und Unter–
nehmenssteuerung ist voll von kritischen
Aussagen zur Budgetierung, beklagte
aber bislang auch stets das Fehlen eines
kohärenten Alternativ-Modells zur trotz
der evidenten Defizite verbreiteten und
weithin akzeptierten Praxis der budget–
basierten Steuerung. Schätzungen und
Studien kommen zu dem recht gut nach–
vollziehbaren Ergebnis, dass sich 90-99 %
der Unternehmen in Europa und den
USA bei der Unternehmenssteuerung
„weitgehend, wenn nicht ausschließlich"
auf mehr oder weniger traditionelle
Strategische
Mode l l e
CRM
Wertmanagement
Balanced Scorecard
Benchmarking
> werden Budget-Vertrag
untergeordnet; unterstützen/
legitimieren Top-Down-
Zieldefinition und Kontrolle
Planung/Better Budgeting
• Rolling Forecasting
• häufigere Revisionen,
Vereinfachung
• be s s ere Informat ionssysteme
• Kennzahl ensys teme
•
> fundamentale Probleme de s
Budget-Vertrags nicht gelöst;
Freiräume ggf. weiter begrenzend
Ressourcenmanagement
• Zero-based Budgeting
• Activity Based Budgeting
• Reengineering
> trotz Wirksaml<eit ist
dauerhafter/nachhaltiger Einsatz
schwierig; Tendenz zur Inflexibilität;
beeinflusst Budgetierung,kaum
Dezentralisierung
• Teamwork
• Empowerment
• Delegation v s Koordination
• Projektorganisation
> al s isolierter Ansatz nicht
realisierbar (Zentralisierungs–
tendenz obsiegt); wird nicht radil
genug umgesetzt
Abb. 1: Handlungsfelder
von Managementinnovationen
und deren Defizite bei
isoliertem
Einsatz
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