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CM Controller magazin 2/03
auch Maßnahmen zur Erreichung der stra–
tegischen Ziele definiert werden und de–
ren Umsetzung konsequent verfolgt wird,
kann die
Leitidee der BSC - put strategy
into action
- Wirklichkeit werden.
Unterstützung von Kommunikation,
Planung und Monitoring
Ein [ahr nach erfolgreicher Konzeption
und Erarbeitung der Balanced Scorecard
sollte als Ergänzung der operativen Data
Warehouse- und SAP-Systeme eine stra–
tegische Applikation die Inhalte der zahl–
reichen Scorecards transparent machen
und die Steuerung der Planungs- und
Monitoring-Prozesse vereinfachen. Insge–
samt mussten
13 für Bereiche und
Geschäftsprozesse erarbeitete Score–
cards übersichtlich dargerstellt
und in
einem ersten Schritt 100 Usern zugäng–
lich gemacht werden, um eine kontinu-
iediche Kommunikation über den strate–
gischen Erfolg zu ermöglichen.
Auch wenn es Ansätze gibt, mit BSC-
Standardsoftware Strategieberatungs–
projekte von Anfang an zu unterstützen,
so lag der Fokus bei der Techniker Kran–
kenkasse primär auf der Funktion eines
Mediums für Kommunikation, Planung
und Monitoring.
;
Ein dreiköpfiges Kemteam im Stabs–
bereich Controlling war für die Software–
auswahl
und -Implementierung verant-
BSC-Software-Auswahlkrlterien
(Ausschnitt)
In
Planungsprozessen einsetzbar
logische Navigation
ansprechende
Benutzerober–
fläche
Webfähigkeit
Gestaltungsfreiheit bei der Dar–
stellung der BSC-Systematik
manuelle und automatisierbare
Datenerfassung
Visualisierung durch Grafik und
Ampelfunktion
Kommentierbarkeit von Zielerrei–
chungsgraden
Darstellung von Ursache-/Wir-
kungsbeziehungen
Verbindung zum Mailsystem
komfortable Benutzeradministra–
tion
gutes Preis-/Leistungsverhältnis
wortlich und betreut die Koordination und
Weiterentwicklung des Balanced Score-
card-Instrumentariums weiterhin.
Marktanalyse und Testinstallation
Im Rahmen einer umfassenden Analyse
der am Markt erhältlichen Produkte, die
unter anderem von der internationalen
Balanced Scorecard CoUaborative Inc.
zertifiziert sein mussten, wurden von
zehn Lösungen drei in einer sechswöchi–
gen Teststellung genauer untersucht. In
der Testphase wurde vom Kernteam eine
Beispiel-Scorecard mit strategischen
Zielen und Kennzahlen erstellt. In dieser
simulierten Echtumgebung wurden mit
realistischen „Spieldaten" ausführiich alle
Softwarefunktionen getestet.
Am Ende fiel die Wahl auf das Produkt
STRAT&GO® mit dem Modul SBS-Balan-
ced Scorecard, welches auch als web–
fähige Version eSBS vorliegt.
Die Entscheider hatten sich aufgrund der
umfangreichen Funktionalitäten und
übersichtlichen Benutzeroberflächen so–
wie der hohen Flexibi l ität von der
Lösung überzeugen lassen, nicht zuletzt,
weil diese zudem durch ausgefei lte
Benutzerberechtigungen ein hohes Maß
an Sicherheit bietet. Die Software zeigt
einen umfassenden betriebswirtschaft–
lichen Leistungsumfang und verfügt über
das funktionalste Cockpit von allen An–
bietern.
Mehrstufige Einführungsphase
Die Implementierung des Moduls SBS-
STRAT&GO® Balanced Scorecard erfolgte
innerhalb kurzer Zeit in mehreren Stufen:
Im Oktober 2001 wurde die Installation
der Software auf den Clients mit Hilfe der
Verteilungsssoftware Net-Install durchge–
führt. Als Datenbank wurde eine DB2 auf
dem Host-System gewählt. Mit der Ein–
richtung der Web-Applikation auf dem
Internet Information Server wurde die
Grundlage geschaffen, das eSBS-Modul
sukzessive den zunächst 1
0 0
Usern in
der Hamburger Hauptverwaltung über
das Intranet zur Verfügung zu stellen.
Nachdem die technischen Voraussetzun–
gen geschaffen waren, folgte eine insge–
samt dreitägige Schulungseinheit für das
Kernteam. Mit der Kombination aus
Schulung und Betreuung durch die
PROCOS Hannover wurde die TK kurz–
fristig in die Lage versetzt, die Software
selbstständig zu customizen und zu ad–
ministrieren.
Im Rahmen des Customizing wurde zu–
nächst die BSC-Systematik der TK gene–
riert. Nachdem die Scorecard-Hierarchie
der Bereichs- und Prozess-Scorecards
hinteriegt war, wurden zwei Cockpits
aufgesetzt, die die Kennzahlwerte und
den Maßnahmenstatus der Scorecards
in den Fokus rückten.
Damit war die Grundlage zur Schulung
der Anwender geschaffen. Zunächst kon–
zentrierte sich das Schulungsangebot auf
die sogenannten Bereichskoordinatoren.
Diese konnten daraufhin die Basisdaten
wie strategische Ziele, Kennzahlen und
Maßnahmen mit ihren jeweiligen Defini–
tionen erfassen und als fachliche Multi–
pl ikatoren im Bere i ch wi rken. Im
Anschluss wurden weitere User geschult,
die in den Bereichen vorrangig konkrete
Werte zu Kennzahlen und Maßnahmen
erfassen und die Entwicklung kommen–
tieren. Sind alle zur Verfügung stehenden
Werte in der Software enthalten, ist der
geeignete Zeitpunkt gekommen, die ver–
schiedenen Leitungsebenen mit der Soft–
ware vertraut zu machen.
Die logische Navigation und die benut–
zerfreundliche Windows-basierte Menü–
steuerung erieichterten den Anwendern
den Einarbeitungsprozess und förderten
die Akzeptanz für die neue Anwendung.
Anspruchsvoller Rollout
Der Rollout eines derart umfangreichen
BSC-Projektes mit 13 Scorecards und
7 0 Zielen, 2 0 0 Kennzahlen und 3 0 0
Maßnahmen
erfordert nicht unerheb–
lichen Ressourcenaufwand im Controlling
und den Bereichen. Besondere Heraus–
forderungen resultieren daraus, dass die
Qual i tätssicherung zu Beginn ver–
gleichsweise aufwändig ist.
So müssen
die Definitionen klar und vollständig sein,
alle Kennzahlen-Targets existieren, Er–
f as sungszyk l en für Plan-, Ist- und
Prognosewerte definiert,
Wertebereiche
und Gewi chtung für die Ampel –
systematik für jede einzelne Kennzahl
abges t immt
und eine bereichsüber–
greifende Verwendung von Kennzahlen
koordiniert werden. Darüber hinaus
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