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CM Controller magazin 2/03 - Klaus Schopka
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Feststel len
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Lösungen
entwickeln
Lösungen
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Lösungen
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Workshop
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IT-Betriebs-
Prozesse
Geschäf ts–
prozesse
Kaufm.
Reporting
IT-
Infrastruktur
Kosten IT
Service Level
Leistungs–
verrechnung
Projekt–
controlling
Prozess–
kosten
Org.
Grundlagen
Mitarbeiter
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Pilot
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Ergebnis–
qualität
Ergebnis–
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Akzeptanz
Prozess–
review
Ergebnis–
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Erste
Übersicht
Ziele und
Erwartungen
Analyse Ist-
Status
Planung
Lösungen
Implemen–
tierungs-
pakete
Implemen–
tierungsplan
Implemen-
tierungs-
Doku
Control &
Review Plan
Status–
berichte
Status–
berichte
Abb. 3: Projektablauf
zur Einführung eines IT-Controlling
t e s t e n
I n f o r m a t i o n e n
I n f r a s t r u k t u r
Abb. 4: Allgemeines
Geschäftsmodell
• Lückenha f t e
bzw.
ve r a l t e t e
Geschäftsprozessdokumentation;
• Gemischte Architekturen - Host,
Client/Server, . . . ;
• Gemeinsame Nutzung von Applika–
tionen und Ressourcen;
• Unvollständige Ressourcendaten;
• Fehlende Verursachungsketten;
• Fehlende oder nicht aktuelle Kosten–
daten.
Eine allgemeingültige Patentlösung hier–
zu ist nicht mögl ich, da die unter–
nehmensindividuellen Probleme zu un–
terschiedlich sind. Möglich ist nur ein
methodisches Vorgehen zur Erreichung
realistischer Ergebnisse.
Hierzu wird der vorher gezeigte Zusam–
menhang weiter modifiziert. Als metho–
dische Brücke zur Vereinfachung und
Operationalisierung werden hierzu IT-Pro–
zesse als Bindeglied zwischen den ITRes-
sourcen und den Applikationen bzw.
Geschäftsprozessen eingeführt.
Diese ITProzesse können sowohl indi–
rekt über die Applikationen wirksam
werden, z. B. als Betriebsprozesse der
Bereitstellung von Rechenleistung, als
auch direkt in die Geschäftsprozesse hin–
einwirken bzw. die Anwender als Voll–
zieher der Geschäf tsprozesse unter–
stützen. Die Abbildung 7 soll die Kom–
plexität der Zusammenhänge andeuten
- aber gleichzeitig auch den anzu–
strebenden Lösungsansatz zeigen.
Die Komplexität der möglichen Beziehun–
gen ist beliebig zu steigern. Die Lösung
des Problems der daraus resultierenden
fehlenden Transparenz besteht z. B. in
der Einführung von
standardisierten
Servicekatalogen
auf der Ebene der IT-
Prozesse. In diesen Katalogen ist eindeutig
festzulegen, welche Leistung erbracht
wird - und was sie kostet! Sind die IT
Prozesse kundenonentiert definiert und
formuliert, können
Leistung und Preis
vom Kunden/Anwender in seinen ei–
genen Zielkategorien nachvollzogen
werden.
Dies ist eine der wesentlichen
Grundvoraussetzungen für die
Akzep–
tanz der Weiterverrechnung von Lei–
stungen,
sei es über interne Leistungs–
verrechnungen innerhalb eines Unter–
nehmens oder über Servicepreise an
externe Kunden.
Kunde
] [
IT-Bereich
Geschäfts-
/ t
Prozesse
Nr
^ Applikationen
/•
N
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Re s sou r c en
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N
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Kosten!
Abb. 5: Einfache Kette von Geschäftsprozessen
zu IT-Kosten
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