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IT-Controlling
Abb. 1: Themenwolke
eines
ITControlling
welcher Reihenfolge im Einzelnen zu ent–
wickeln und zu implementieren sind, liegt
letztlich an der spezifischen Situation des
Unternehmens. In jedem Fall muss aber
durch die Projektleitung sichergestellt
werden, dass die Zusammenhänge und
Schnittstel len der einzelnen Arbeits–
themen, Organisationseinheiten und
Teilprojekte bertjcksichtigt sind. Das Pro–
jektmanagement beinhaltet zudem ein
int egr i er t es Pro j ekt cont rol l ing als
Steuerungsinstrument zur Erreichung der
vorgegebenen Ziele. Wie jedes gute Dreh–
buch braucht aber auch das
Projektdreh–
buch „IT-Controlling"
Freiheitsgrade, um
flexibel auf geänderte Voraussetzungen
und Bedingungen eingehen zu können.
Hierzu sind im Projektablauf unterschied-
Ist - Zustand
lichste Entscheidungspunkte und Re–
views fest zu integrieren.
Durch konsequentes methodisches Vor–
gehen werden Schritt für Schritt die
Ziel
Setzungen
des ITControlling erreicht und
die
Nutzenpotenziale
erschlossen.
All
gemein formuliert handelt es sich um:
• Schaffung von Transparenz in der IT
• Abs t immung
von
Ges chä f t s
Prozessen und IT-Ressourcen;
• Opt imierung des
Re s sour c en
einsatzes;
• Optimierung von Investitionen;
• Optimierung der Gesamtprozess–
kosten;
• Optimierung der Prozessqualität;
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit;
Ziel
Anforderungen
Geschäfts–
prozesse
Abbau
Umbau
Leistungen
der
IT
Morgen
Anbau
Abb. 2:
Lösungsstrategien
CM Controller magazin 2/03
Bezug
Geschäfts–
prozesse zu IT-Kosten
Eine der grundlegenden
Aufgaben eines effizienten
ITControllings ist es, die
Zu s ammenhänge zwi–
schen Geschäftsprozessen
und den unterstützenden
IT-Leistungen aufzuzeigen
und zu bewerten. Ideal ist
dabei eine durchgängig
prozessorient ierte Sicht
der Kosten- und Nutzen–
beiträge. Der theoretische
Ansatz hierfür ist einfach.
Das eigendiche Problem ist
die praktikable und wirt–
scha f t l i ch vernünf t ige
Umsetzung.
Ein einfaches Businessmodell zur Einord–
nung der Bedeutung der IT in einem Un–
ternehmen sieht wie folgt aus: Ausgangs–
punkt sind die Ziele und Strategien, diese
zu erreichen. Operativ wird dies durch
Geschäftsprozesse umgesetzt. Wesent–
licher Input für diese Geschäftsprozesse
sind Informationen, die heute vor allem
durch ITlnfrastrukturen verwaltet und
kommuniziert werden.
In einer weiteren Detaillierungsstufe wird
der Zusammenhang zwischen Geschäfts–
prozessen des Kunden und der unter–
stützenden ITlnfrastruktur konkreter.
Geschäftsprozesse greifen i.d.R. auf Ap–
plikationen zu, mit denen definierte Ar–
beitsschritte oderAktionen durchgeführt
werden. DieseApplikationen sind zumeist
das alltägliche Bindeglied zwischen Kun–
de und ITBereich. Die Applikationen und
ihre Anwender (!) benötigen zur effekti–
ven Abwicklung der Geschäftsprozesse
den Einsatz unterschiedlichster Ressour–
cen des ITBereiches. Diesen Ressourcen
sind jeweils entsprechende Kosten zuzu–
ordnen.
Dieser auf den ersten Blick einfache und
logische Ablauf kann für kleinere und
überschaubare Infrastrukturen ausrei–
chen. Bei großen und komplexen Struk–
turen wird man jedoch in der Praxis mit
zahlreichen Problemen konfrontiert. Eine
Auswahl hieraus:
175
•
Entwicklung der
IT-Bereiche vom Cost
Center zum Profit Center.